销售KPI考核方案

销售KPI考核方案

导语：销售人员关键绩效考核方案怎么写？以下是小编整理的销售KPI考核方案，欢迎阅读参考。

销售KPI考核方案

为了满足市场开拓和规范管理的需要，以进一步激发销售人员的积极性，确保公司年度销售计划的顺利完成，特制订本管理办法如下：

绩效考核原则：

根据销售工作自主性、灵活性比较大的特点，公司对销售人员的考核采用以业绩考核为主、行为考核为辅的方式。对销售人员的考核主要采用以下四项关键绩效指标(KPI)：

1、销售任务完成率：即考核销售任务的合同完成情况。该指标占考核总权重的30%

2、合同回款率：即考核所执行合同(以实际发货日为合同计算起始日)的回款状况。该指标占考核总权重的30%

3、新市场开发比率：以开发的新市场的合同额占总合同额的比率考核。该指标占考核总权重的20%

4、管理政策执行度：即考核销售人员对公司各项管理政策的执行力度，包括公司个人销售周计划、月计划、办事处管理等销售制度，公司的合同管理、发货等商务政策，及开票、回款、咨询费、报销、预算等财务制度。该指标占考核总权重的20%

考核标准如下：

分值	1	2	3	4	5
销售任务完成率(30%)	<50%	<80%	>80%&<100%	>100%	>150%
合同回款率(30%)	<50%	<50%&<80%	>80%	>90%	100%
新市场开发比率(20%)	0	<10%	>10%&<30%	>30&	100%
管理政策执行度 (20%)	L	P	M	E	S

指标的考核标准说明：

管理政策执行度：

L---- 对各项管理政策执行不到位，各种预算、报表提交不及时

P---- 对各项管理政策执行基本到位，但提交不及时

M---- 对各项管理制度的'执行基本满足公司要求

E----对各项管理制度的执行较好，且报表数据质量较高

S----对各项管理制度的执行很好，且对公司的各项管理政策提出的合理化建议，为公司带来了显著的管理素质的提升

举例说明：

某销售人员销售任务完成率为93%，季度回款率为70%，新市场开发比率为15%，工作态度及技能考评为5，则他的综合考评分值为3*0.3+2*0.3+3*0.2+5*0.2=3.1

该绩效考核的结果作为以下政策的依据：

高考核分值的人员作为公司职位晋升、工资提升、优秀员工评选的主要依据。

低考核分值人员，视情况，实行末位淘汰制。依据，参看员工手册中的相关规定。

费用管理办法：

1、差旅费：A级城市每天220元/天(住宿费)，其它区域每天160元/天(住宿费)，60元/天(生活、交通补贴)。

2、交通费：出差基本只报销长途车票及火车票，夜间乘坐火车4小时以上可乘坐硬卧，特殊情况需要乘软卧及飞机必须报总经理批准(票据要有签字)，一般情况乘坐飞机或软卧差额自付。

4、电话费： 300元/月，新销售人员200元。

5、订票费：不超过20元/张，特殊情况(高价票)报销售经理批准

7、其他杂费：标书费、邮政费、传真费用按实际发票报销。

注：以上费用在上述额度内采用月度实报实销的原则，由部门经理、财务部、总经理负责审核。

薪酬计算方法：

销售人员的薪酬由底薪加提成两部分组成：

1、底薪：由公司按标准给出,每月按财务时发放。

2、提成：按照以下方式计算

(1)直销提成

公司给出产品销售报价及销售底价。

所签合同金额(除去咨询费)高于销售底价的提成：高出部分(公司扣除财务费用17%的税率)的60%+销售底价基础上4%。

例如：合同额10万，销售底价8万，咨询费1万，该合同提成计算如下：

提成=(10-8-1)*(100%-17%)*60%+8*4%=0.818

所签合同金额低于销售底价的不存在用户咨询费，特殊情况需要报销售经理，并由总经理批准。

所签合同低于销售底价5%(含5%)的提成：为所签合同价格的4%

所签合同低于销售底价5-10%(含10%)的提成：为所签合同价格的3%

所签合同低于销售底价10%的提成(若销售经理同意)：为所签合同价格的2%

所签合同低于销售底价15%的提成(不包含15%)，提成不予结算。

在货物发出60天内收回合同额款项90%的，增加0.5%的提成;61-90天内维持原提成政策不变;90天后降低0.5%，超出8个月提成不予结算。

咨询费的给出须回款以后进行

新市场(除北京区域;东北区域;内蒙区域;&&区域)，提成分别在上述基础上上浮1%

按合同约定应回的质保金，未按期回款的，从当期提成中扣除未回质保金金额的50%，直到质保金完全回收。

提成算出后需扣除项目招待费。

(2)项目管理制

为了确保公司项目的顺利实施，最大的鼓励销售之间的协同配合，公司实行项目管理制。

销售人员在获得项目信息后，应及时更新发送项目跟踪表。

销售人员可根据项目的实际情况，选择其它销售人员作为某个项目的配合跟踪实施，因该项目发生的费用，以及提成，按照提成计算方法统一核算。

项目发起人和配合跟踪人员的提成比例，公司将根据项目组成立时的项目状态，划分发起人和配合人员的提成比例，原则上将提成均分成4份，按照：一比三; 三比一;二比二的比例计算分配。

(3)分销提成

公司制定出代理商的产品底价。

提成：所签合同(除去代理商费用)的1%

代理商咨询费由公司财务直接打卡

公司每年对每个销售人员有其合同额1%的市场开发支持费;其它情况另议。

薪酬领取办法：

底薪公司按月通过银行打卡的方式发放

提成公司每月核算并通知销售人员，每季度结算。

特殊情况另议。

借款管理原则：

公司差旅费实行费用标准基础上的实报实销原则，由财务部负责费用标准的审核。

公司招待费等其它业务借款按照预算方式管理，方法如下：

公司销售人员的月度借款额度不高于本月合同预算额的3%。

销售人员的累积借款额度以该销售人员的累积提成额为上限，超出提成额的借款请求财务不予受理。

业务费票据于每月25日前到财务报销，报销额度以该销售人员的提成额为上限。

新区域的销售人员业务借款采用预算方式管理，累积借款额度由公司总经理设定，财务部控制。

上述政策从公布之日起开始执行，有效期一年。

销售KPI考核方案

一、考核目的

为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，并强化员工已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，为晋升、工资、奖金分配、人事调动等人力资源管理活动提供可靠的决策依据。

二、考核对象

本绩效考核适用于强销期各个项目现场销售人员考核管理

三、绩效管理核心思想

1、绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。

2、绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。

3、绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人事行政部的工作。

4、管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

四、考核的原则

公平、公正、公开

五、职责分工

1、公司决策层：

A、明确公司远景规划及战略目标

B、对指标及标准的设定提供指导意见

C、对既定的指标和标准的完成进行监督

2、销售部经理、销售主管：

A、对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

B、根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

C、提出指标及标准设定的建议

D、在过程中关注指标的达成

E、对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的'完成进行指导

3、员工：

A、按照绩效要求完成本职工作

B、反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

4、人事行政部：

A、对绩效管理方案进行培训和讲解

B、监督绩效管理的执行，并提出改善建议

C、随着公司发展，动态调整优化方案

D、进行分数整合，上传下达

六、绩效管理结果及应用

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分四个等级。详见《考核结果等级说明表》。

考核结果等级说明表

最终考核分数等级奖惩办法

85100 A 当月基本工资上调100元。

7584 B 当月基本工资上调50元。

6074 C 当月基本工资不变。

60分以下 D 当月基本工资下调50元。

七、具体考核指标：(具体标准见《员工月度考核表》)

1、业绩考评：(60分)销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。

2、能力考核(20分)知识技能、理解判断能力、协调配合能力、提升能力

3、态度考核：(20分)纪律性、积极性、责任感、服务态度

八、奖惩办法

1、得分在(85100)分的员工，当月基本工资上调100元。

2、得分在(7584)分的员工，当月基本工资上调50元。

3、得分在(6074)分的员工，当月基本工资不变。

4、得分在60分以下的员工，当月基本工资下调100元。

5、对于当月销售提成的发放按一下公式计算：

当月销售提成金额=当月销售全部金额×当月销售目标完成率×公司规定

的销售提成比例(当月销售目标完成率=当月实际完成销售任务÷当月规定销售任务)

6、对于连续三个月销售业绩排名倒数第一的销售人员，公司将让其待岗一

个月，待岗期间的基本工资为 元/月。(待岗期间有人事行政部组织对其进行为期一个星期的待岗培训，培训结束后进行考核，考核合格者可以继续上岗;考核不合格者公司将其辞退。)从新上岗人员的基本工资 /月。

对于连续三个月销售业绩排名第一的销售人员，其基本工资上调 元/月。

7、对于按规定时间完成整个项目销售任务70%以前的提成比例为

按规定时间完成整个销售任务70%以后的提成比例为

9、对于按时按规定完成销售任务的(整个团队完成公司规定的销售任务以及员工个人完成个人销售任务的)，公司将给予 的奖励。

九、附则

1、本办法的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

2、本办法的解释说明权属人事行政部。

3、本办法的实施时间为 年 月 日。

4、附录《员工月度考核表》

销售KPI考核方案

为贯彻公司目标责任制，完成公司的销售目标，提高公司的经济效益，特制定本目标书。

一、责任期限

××××年××月××日～××××年××月××日。

二、职权

公司销售经理的主要工作职权如下。

1.销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。

2.销售部所属员工及各项业务工作的管理权。

3.重大促销活动现场指挥权。

4.部门岗位调配的建议权。

5.部门销售团队的组建、培训、考核、监督权。

6.部门员工奖惩、争议处理的建议权。

三、工作目标与考核

销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。

1.业绩指标

业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。

2.管理绩效目标

公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核销售经理的管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。

(1)客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。

(2)客户有效投诉次数、销售报表提交的`及时率由销售部工作记录获得，人力资源部负责审核。

(3)核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，计算公式如下所示。

(4)员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行问卷调查后获得。

(5)部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。

四、考核结果管理

1.人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”(90～100分)、“良好”(80～89分)、“一般”(70～79分)、“及格”(60～69分)、“差”(0～59分)等5个等级。

2.人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。

3.销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核期工作计划、销售任务、考核目标等。

4.考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。。

五、附则

1.本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2.本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解决办法。

3.本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。

4.本责任书自签订之日起开始实施。

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