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浅谈人力资源的前瞻性管理
能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制，基于岗位、绩效、能力的分配机制改革，以及市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求企业的人力资源规划管理必须能够具备计划性和前瞻性，这样才满足企业迅速发展的需求。然而不可否认的是，国企在不同程度上存在着人员素质与职务、岗位的反差。对企业竞争环境的变化应变能力不强。因循守旧，创新只停留在口头上而缺乏实践性等问题，最终严重影响了企业综合竞争力的提高。下面是小编为大家收集的浅谈人力资源的前瞻性管理，仅供参考，大家一起来看看吧。
一直摸爬滚打在市场上，对于快速消费品的销售管理，公司运营，市场开拓都有一段时间了，对于日常工作的过程中出现的问题，不断有些新的变化，以前从来没有出现过的问题，也渐渐在社会的发展中被挖掘出出来，比如人力资源相关的问题是公司管理上最大的最迫切需要去完善的问题。
由于一直在私营企业里面工作，很多公司的性质其实还是一种家族企业的性质，最好的一个公司就是老板的亲戚都比自己做的大，根本没有亲戚可以使用，这是我感觉最好的一个公司内部环境的一个职业经历。在我身边，有很多朋友在世界500强的公司任职，比如宝洁公司，比如西门子，比如中国人寿等公司上班，大家平常都会聊到这些相应的问题的，争论最多的就是人力资源应该在公司里面扮演什么样的角色？
我也一直怀揣这个问题，作为一个职业经理人，上边有老板，下边有部门的主管，经理和各种角色的员工，我们总是要在里面找到一些平衡才行，对老板充分顾护到他的利益，对员工也要非常到位的照顾到个人的情绪，毕竟公司还是要靠人去干活，要解决职工的归属感和对企业的忠诚，就是需要在人力资源管理上下功夫。
在这里面，对于人力资源的态度是首要的任务，到底是把人力资源当作一个招聘，办理入职离职手续，安排后勤生活和纪律检查的机关呢？还是要如何去重新定位他的职责呢？这个问题是困扰诸多私营企业主的大问题，他们要一个问题，就是人力资源要搞那么复杂干什么？为什么，就是因为这些人已经脱离了打工的角色，开始不知道作为一个员工的角色在考虑什么问题了。应该讲，作为公司的老总本身就是一个最好的人力资源管理者，然而对于人力资源的管理却不是一个人可以管的过来的，它有太多的细节的，具体的事务要去做，诸如评估系统，福利薪酬考核系统，公司的价值观和公司文化建设，前瞻性的招聘，人员储备，培训，内部行政系统的建立，细到对于公司的员工的人文关怀的工作细节等，都是这个部门需要去发挥的作用，而这些事情从公司管理的战略上又是属于非常重要的关系到公司命运，发展的关键点，所以由一般的能力平庸的人去领导肯定也做不好，由老板老总去做所有的工作由不现实，因为就算老板很愿意去做，也只能做到其中的一部分，我们津津乐道的什么业界老板礼贤下士，三顾茅庐的典故都是千千万万老板中的特例，也还是他们管理公司过程中一个小小的亮点，他们的工作更多在于战略，领导，开拓，创新，市场的开拓等等上面，所以人力资源管理的重要性可见一斑，我的认识应该是放在总经理下面直接负责整体规划的一个部门，对于分公司多的公司，其实也需要垂直管理，做到规划统一，人力资源才能够真正的起到应该有的作用！
故此，综合上边的问题，我认为人力资源是目前中国私营企业最需要关注的一个普遍性的问题，到底他的定位如何？到底他的作用如何？我们应该为了确立人力资源的地位做什么事情？他该如何去做更具有前瞻性的工作来推动企业的发展？
一、从应变到前瞻
“应变式”的人力资源管理思维在企业中很常见。在这种管理思维下，人力资源管理者犹如 CEO的贴身管家。CEO 提出一个想法，或者制定一个战略举措后，人力资源管理者立即行动，迅速将CEO的想法落实。于是，人力资源管理者随时处于待命状态。这种管理思维对于快速落实战略举措无疑是有好处的；但是，它对于人力资源管理者成为CEO的战略合作伙伴是否也有利呢?
“应变式”管理思维的关键词是“适应”、“理解”和“执行”。所谓适应，是能够根据企业自身和环境的变化对自身进行快速调整；所谓理解，是能够准确把握高层的战略意图:而所谓执行，则是能够通过各种人力资源管理手段，将战略落实。的确，这些关键词都很有价值，应变式管理思维也是一个人力资源管理者有效支持企业的基础。
但是，在实际工作过程中，单纯的应变式管理却往往陷人困境。在全球化经济的背景下，企业环境的变化速度空前加快，面临的不确定性不断增加，制定战略的周期也就越来越短。一家全球领先的汽车企业的人力资源管理者告诉我，年初制定的人力资源策略，到了年中就已经大幅更改，因为“行业变动太快”。
在这种情况下，待命应变的人力资源管理者很难真正实现人力资源战略和管控人力资源风险，而只能是在新战略出来以后忙于执行。由于战略变动太快，执行也往往很难到位。最终，疲于奔命的人力资源管理者只能将“应变式”管理变成了“应付式”管理。
另一方面，许多企业决策者在制定战略决策时，会充分地考虑财务状况和业务资源，却较少仔细评估企业的人力资源状况。在这种情况下制定的战略往往给人力资源管理者带来了许多的难题，这进一步加重了应变式人力资源管理者的负担。
例如，某大型民营企业制定了新的竞争战略和产品组合策略，并重新定义了自己的核心竞争力，这些新的战略举措自然而然地带来了一系列组织架构的调整。优秀人才的标准发生变化，有些人要离开，需要新的人才补充。随后人力资源管理者便焦头烂额地招人、选人、育人、裁人；在这个过程中，由于现有人才尚未达到战略要求而导致业务结果不佳，加上外部环境再次变化，于是决策者再次迅速地调整企业战略，而人力资源管理者则再度陷入了招人、选人、育人、裁人工作的循环……
因此，在这种情况下，仅仅拥有应变式的管理思维是不够的，更重要的一点是，人力资源管理者们需要前瞻性地管理企业的人力资源。前瞻性管理思维的关键词包括“预测”、“规划”和“影响”。预测指判断未来的人力资源发展状况和预计可能存在的风险；规划指制定实现企业战略的人力资源管理路径和执行计划；影响指对战略决策者施加影响，从人力资源管理的角度对战略提出建议，并促成战略的调整和优化。
回到上面的例子，一个具备前瞻思维的人力资源管理者会怎么做呢?在决策者制定战略的过程中，人力资源管理者就会积极地参与进来。前瞻性的人力资源管理者不一定是业务专家，但他们往往是战略专家，尤其对每一种战略对企业的要求和影响了如指掌。他们对每一种战略图景(StrategicLandscape)都会从人力资源角度进行分析和给出建议。他们会告诉决策者:我们现有的人力资源状况是怎样的、更支持哪种战略图景、其中可能存在怎样的风险等，从而帮助决策者作出最明智的战略抉择。
前瞻性的人力资源管理者需要让企业决策者理解，战略的调整固然可以是快速灵活的，但是企业的人力资源水平的提升却是缓慢而长期的。企业可以快速融资，可以迅速积累生产资源，但是一个领导力不足的企业却不可能一夜之间变成明星的摇篮。因此，必须将人力资源作为企业制定战略时一个重要且基础的考虑因素。
二、从冲动式管理到系统性管理
“冲动式管理”是不少企业人力资源管理的通病。这些企业对提升人力资源管理富有热情，不断地追求新的管理变革来提升企业管理。然而，这些人力资源管理变革是由一个个“运动”组成的，如绩效考核体系改革、企业文化建设、建立素质模型(competency modeling)、战略性继任计划(strategic succession planning)；今天学阿里，明天学海尔，后天学华为……在各种咨询公司的协助下，这些企业使用数量繁多的人力资源管理工具和方法，但事实上对管理的改进成效却不大，有时甚至可能起到负面的效果。
其中最常见的负面效果就是造成管理工具的堆砌、冗余和浪费。在笔者进行管理咨询的过程中，常常在和业务部门进行访谈时听到这样的声音:“人力资源部又有动作了?每次都是热闹一阵，然后就没动静了。我们希望这样的动作能有实质性的效果。”一些大型企业常常会有许多套素质模型，许多个绩效考核体系，却很少采用实质性的努力将这些工作整合并梳理清晰。
冲动式管理的实质是在缺乏深思熟虑和系统性思考的情况下，匆忙地使用管理工具和引入管理实践。每一个工具或实践都是出于一些短期的目的，而缺乏长远和通盘的考虑。“我们需要一个平衡记分卡体系，因为我们的CEO 总觉得我们的战略没有得到落实”；“我们应该建立素质模型，因为我们不知道该怎么选拔人才”；“我们需要建立一个继任计划，我们的主要竞争对手都这么干了”。这些观点事实上都是冲动式管理的体现。
与冲动式管理不同，系统性管理要求人力资源管理者在采取任何一个管理举措之前都认真考虑其短期目的和长远意义，并且将其放在整体的人力资源管理路径图(HR Management Roadmap)中，仔细评估其和其他已有的、或未来计划进行的人力资源管理举措之间的联系。例如，在尝试建立素质模型之前，企业的组织架构是否已经清晰?岗位的使命和职责是否明确?是否已经有明确的绩效定义，告诉我们一个高绩效任职者要实现哪些目标?随后，人力资源管理者需要对管理工具和管理实践进行取舍。任何一种管理工具和实践都不是万灵药，也并非适合任何企业。应在考虑企业自身情况后，进行合理的选择。求精而不求全，是企业实现战略人力资源管理的关键之一。
一位高管曾经如此和笔者谈论管理的境界:“初级的管理者如同热血青年，招数很多，每天都有新的花样，但是大都是花拳绣腿，不起效果；成熟的管理者则不同，招数不多，而且看似平凡，但招招见功力，每一个动作都切中要害；而那些管理大师像真正的武林高手，达到无招胜有招的境界，其他人并不经常感受到他们的存在，然而他们却潜移默化地对企业施加了影响。”这位管理者描述的初级管理者精准地体现了冲动式管理的特征；而他所说的成熟管理者则体现了系统性管理的思路。这两者的差异也反映了许多优秀中国企业和世界领先企业之间的管理差距。
三、从依赖经验和直觉转变为理性和逻辑思考
从20世纪60年代开始，西方企业开始提倡企业在战略决策时，用理性和逻辑的思考取代经验性和直觉性的思维模式。例如，波士顿咨询公司(BCG)的创始人布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson)强调:“优秀的战略应当主要依靠逻辑，而非基于从直接中获取的经验。”这种思维模式促进了战略管理学科的发展。如今，依赖客观的数据、量化的指标和结构化的逻辑分析进行战略决策已经成为一种基本共识。
但是，在人力资源管理领域，情况却并非如此。绝大部分人力资源决策都被认为基于一种主观的判断，而非客观、量化的科学测量。以招聘选拔为例。实证研究表明，最为准确的两种人才评估方法是评鉴中心(Assessment Center)和结构化行为面试(Structured BehavioralInterview)。但是这两种方法都有赖于测评师的主观判断。招聘专家克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯(ClaudioFernandez-Ara0z)在一篇《哈佛商业评论》的文章中提出:“我们共同的经验证实了汉朝官员在公元前 207年的发现:不可能将招聘作为一门科学来对待。”类似的观点也出现在人力资源管理的各个其他领域，例如，即使全世界最严密的岗位评估体系，也被认为是主观的评估，而非对岗位的标准化、客观的测量。
然而，承认人力资源管理存在非科学性，并不代表人力资源管理决策就应该是主观而且经验性的。例如，研究证明，一个测评师的判断是可以通过训练变得相对客观和标准化的。克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯在同一篇文章中也强调，可以通过系统性和结构化的方法提高招聘的准确性。其他无论是绩效评估还是岗位评估，都要求评价者能够按照一定的标准进行理性、客观的思考。
笔者观察到，许多人力资源管理者在制定人力资源战略和进行人事决策时存在明显的主观和经验性倾向。例如，人力资源管理者们常常会在对候选人有个人偏好的情况下，大幅高估他们在目标岗位上成功的概率。同样，当人力资源管理者偏好某一项战略时，他们会低估该项战略在人力资源上的风险和实现难度。当个人感受和喜好倾注在一项管理决策里的时候，决策者往往会对决策本身的相关信息有选择性地(但可能也是无意识地)过滤，从而导致判断出现偏差。
合益集团对全球的人力资源管理者的研究表明，优秀人力资源管理者的关键素质之一，是能够做到诚信正直。换句话说，能够坚持原则性，坚持对企业负责而不是对企业中的某个人负责，并能够中立地给出意见和作决策。另一方面，中立、客观地决策不仅仅来源于正直的品质和原则性，也来源于一个人理性和客观的思考。唯有如此，人力资源管理者才能够真正成为CEO的战略伙伴。
四、从专家走向综合
在三十年前的中国，人力资源专家还是稀罕的人群，造成这一现象的原因是管理知识和工具的传播力有限。然而，这一情况早已发生了根本性的改变。随着因特网的出现，知识和信息的传播速度大大加快，导致专业知识的价值已经下降。只要有耐心，几乎所有的管理理论和工具都能在因特网上搜索到。另一方面，人力资源管理的图书和各种认证培训也已经非常普及。
咨询公司在中国的大量出现也推动了知识的快速分享和传播。通过为企业提供咨询服务，它们带动了企业人力资源管理专业程度的提升；而越来越多的咨询顾问跳槽到企业内部担任人力资源管理者，则更进一步提高了这一趋势。所有这些，都导致企业能够获取的专业资源和人才大量增加。“咨询公司的那些技术和工具，我都已经很熟了，说来说去无非都是那一套”，一个资深人力资源经理跟笔者如此说道。
在专业资源日益丰富(价值也不断降低)的今天，人力资源管理者并不需要非常深入地掌握某个领域的全部知识和技能，而可以通过借助相关资源(例如咨询机构)和利用可搜索的知识与工具来解决专业问题。但另一方面，人力资源管理者所需要具备的知识广度却大大增加。
首先，战略人力资源管理者需要广泛地掌握人力资源管理各个模块的知识。越来越多的企业意识到，人力资源管理的各个模块都是互相联系的。我们经常在解决似乎属于某个领域的问题时，发现这些问题和其他人力资源管理领域高度相关。例如，在为企业建立某管理岗位的领导力标准时，我们常常会发现这种标准难以界定，原因是企业的组织架构尚不明确，导致该岗位在组织中的角色和面临的挑战也变得模糊。又如，在为企业建立继任计划时，我们常常会发现组织架构中的某些缺陷导致人才培养的路径变得不合理。再如，企业建立绩效体系时，往往发现流程的不清晰导致个人产出难以衡量。在这些情况下，只有通过系统性的整体解决方案才能解决问题。而规划和落实整体解决方案，需要人力资源管理者理解人力资源管理各个领域的一般知识，并能够综合运用。
其次，战略人力资源管理者也需要一定程度地具备财务管理和信息管理知识。一方面，战略人力资源管理者在进行人力资源规划和协助解决诸如企业兼并收购等业务问题时，必须了解如何评估一个企业人力资源的价值，以及深入理解如何进行人力成本控制以及实现人力资本增值。这些都需要人力资源管理者具备一定的财务知识。另一方面，通过管理信息化提升人力资源管理效率，是许多企业致力于实现的目标，因此也需要人力资源管理者具备相应的信息管理知识。
最后，战略人力资源管理者需要具备行业洞察力和业务需求理解力，这需要他们具备一定的行业知识和业务知识。如今，越来越多的人力资源管理咨询公司强调咨询顾问需要深入理解客户的行业特点,从而理解客户的需求。例如，Mercer(美世)等咨询公司要求其客户经理和顾问们在拜访客户之前进行行业需求分析，对于重点行业还要撰写详细的行业分析报告。另一方面，许多企业也为人力资源管理者安排更多的接触业务的机会。例如，华为经常安排其人力资源管理者到客户服务等业务部门交流或挂职锻炼。这一方面增强了他们对业务问题的理解能力；另一方面也帮助他们和一线人员建立更紧密的联系。
然而，需要强调的是，“综合”并不仅仅是“懂得多”。更重要的是，人力资源管理者应当具备获取专业知识和利用专业资源的能力。在面对陌生的领域时，人力资源管理者能够快速学习和掌握关键知识，并理解该领域的主要问题。在通过外部专业资源完成工作的时候(例如咨询机构)，人力资源管理者需要更有效地利用和整合资源，以实现目标。
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