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哲学思维与领导力提升
中国哲学思想中包含着许多丰富的领导思想，老子哲学是其间优异的组成部分，老子哲学思想就蕴含了许多丰富的领导思想。老子以“道”解说世界万物的演化，着重人与自然和谐、尊敬客观自然规律，认为事物阴阳相生相克、彼此控制、彼此平衡。下面是小编整理的哲学思维与领导力提升，欢迎来参考!
哲学思维与领导力提升
老子哲学最为突出的就是“无为而治”即遵循自然的法则而不妄为，治即治理，自己不妄为而使天下得到治理。“无为”作为一种政治原则，在春秋末期已经出现。使“无为而治”系统化而成为理论的是《老子》一书。他认为统治者的一切作为都会破坏自然法则，扰乱天下，祸害百姓。要求统治者无所作为，效法自然，让百姓自由发展。“无为而治”的理论根据是“道”，现实依据是变“乱”为“治”；“无为而治”的主要内容是“为无为”和“无为而无不为”，具体措施是“劝统治者少干预”和“民众无知无欲”。
当然，“无为而治”的“无为”，绝不是无所为，不是什么都不做。“无为而治”的“无为”是不妄为，不随意而为，不违道而为。相反，对于那些符合道的事情，则必须有为为之，但所为之为，都应该是出自事物之自然，无为之为发自自然，顺乎自然；是自然而为，而不是人为而为。所以这种不仅不会破坏事物的自然进程和自然秩序，而且有利于事物的自然发展和成长。
一、老子哲学“道”在领导力中的运用
“道”取自老子的《道德经》，意指一种客观规则，一种人类无法抵抗的自然力量。领导力中的“道”，从领导者的身份来说，这个“道”是领导力的精髓。《道德经》五千言，通篇讲“道”。领导力者在运用老子哲学上，只有理解了老子“道”的意义和基本思想，才能把老子哲学合理运用在领导力中。老子领导思想之“道”是领导力中必定要遵从的一种规则，是领导力中开展的、客观存在的无形力量。领导力中的“道”是多种多样的，职工是“道”，办公设备也是“道”，企业外部内部环境也是“道”，言而言之，但凡能影响领导力的都能够被称之为“道”。
现时中国建立的企业十分多，可以说各式各样的企业都有，所以企业的兴与衰、发展速度、是否赢利等不尽相同。即便相同的企业，为何有的企业开展顺利、赢利可观，而有的企业却问题一大堆乃至难于保持运营。没有把老子哲学“道”的意蕴运用到领导力之中去。或许在领导力上仅仅遵从了少数人的意志。然而，意志的力是无法与“道”的力相抗衡的，所以才会呈现企业运营不善的状况。老子说：“人法地，地法天，天法道，道法天然。”这些用在领导力中阐明企业发展，符合规则发展是最主要的工作，企业的任何运营决策，都要适应其客观规则，按规则去进行运营领导，循着规则自然发展，违反企业发展规则，就会让企业堕入危机，停滞不前乃至消亡。这就要求企业的领导和决策者对企业要审时度势，把握着当前发展的大方向，做准确的事，要尊“道”而行，不要背道而驰。
二、老子哲学“无为”在领导力中的运用
老子哲学思想中“无为”是“道”思想的应用，契合“道”特性的使用法即是“无为”。如同船和水的关系，“道”是水，那么“无为”即是船，这种领导力理论，是要契合现代领导力规则的。在现代领导力中，契合企业“道”规则的领导方法即是“无为”领导之法，20世纪70年代西方领导学提出过“不存在最佳的领导理论，全部领导必须以时间、目标为前提”的领导理论。这种思想恰恰与老子“无为”的理论相符。
“无为”是“防止反天然的举动”凡是不强行为之，必然失利的工作不勉强去做，应含蓄的引导或因势而成之。由于领导力中“道”是多样性，故“无为”领导之法也要顺有利地势，应有利地势，通人和，把大势。无论对外部的环境，还是内部的人、事、物都要在尊敬客观规则的基础上展开领导活动。“无为”领导并不是什么也不做，实施坐享其成的领导；恰恰相反，“道”是运动的“无为”领导也是运用的。“无为”领导用耳濡目染的方法完结，领导者要自动知道并根究事物发展变化及领导活动的内在规则。“无为”领导是一种顺其自然的、契合规则的领导方法。“无为”领导在领导力中有一个误区，“无为”领导并不是不领导，扔掉一切的领导准则和领导方法，反而“无为”领导更需求准则作为支持，只不过把准则看作路标，而非围墙。领导者对部属是“辅导”而非“指挥”。
三、老子哲学在领导力中的完美应用――塞氏公司案例分析
巴西的塞氏公司是一家制造上千种产品，包括空调机制冷器、搅拌器、洗碟机等，平均年增长27.5%的跨国企业。和IBM、通用、福特、西门子等国际知名大公司相比，塞氏显然是默默无闻的。但默默无闻不代表碌碌无为，相反，塞氏公司恰恰是这些大公司竞相学习的榜样。学习它以人为本的企业文化，灵活多变的组织形式，民主共治的领导方式。当然，这还不是全部，塞氏公司最令人称奇的是它那近乎“乌托邦”式的企业构建。
在塞氏公司，没有前台，高层经理自己接待客人，自己复印东西，自己发传真。员工很随意，有的穿着短裤上班，把脚放在桌子上，有的员工没完没了地看报纸，从来不装出忙碌的样子，老板不待在公司，很长时间都没往公司打电话。
在赛氏公司，没有正式的组织结构图。实行的是灵活的工作时间，每个员工负责设定并遵循自己的时间表。每个员工不同的工作进度和表现取决于每天的时间安排。员工可以自由改变自己的工作环境，并使自己感觉舒服。粉刷墙壁或机器，在你身边增添植物或装饰物，都可由员工决定。着装和外表都不重要，每个人知道自己喜欢穿什么，需要穿什么，并决定穿什么。工资可以由员工说了算，公司账簿可以自由查阅，可以利用公司的资助自立门户……
塞氏公司可以说是把老子哲学思想中的“无为”合理得以利用，是在有一个强有力的领导者和一种合适的企业文化的条件下得以生效的，而且塞氏的成功一部分原因还得益于巴西特殊的经济环境和时期。但是，这并不是否定它的“无为而治”带来的作用，而是要我们要根据自身条件因地制宜地利用“无为而治”制定相应的政策。所以，从我国目前的情况出发，企业要像塞氏领导者所拥有的领导力那样“无为而治”那样让员工自由决定工资还是有一定的困难，而且也不太实际，但是我国的领导者还是可以应用这个思想，打造出具有本身特色的领导力制度的。
1.工资透明化，保证员工的知情权
我们大多数的企业的工资信息是封闭的，员工入职时通常要签署一份工资保密的协议，这可能是出于保持企业竞争力和维护内部和平的考虑，但是工资透明化本身也并不会破坏这些。工资透明化可以提高员工和企业的匹配度，从而降低离职率；而公司若在领导上不具备竞争力，必然会督促其在其他的配套措施上加以改进，以吸引到所需要的人才。工资透明化可以增强员工的竞争意识，努力提高生产力，从而更有利于公司的发展壮大。
2.领导力与哲学思想的相辅相成
对于一名领导干部来说，可以说是一个组织中的头脑和领路人，要能够善于总结群众的经验，能够集中集体的智慧以便做出科学的决策。这就要求领导干部具备全局性的战略眼光，并且要有把过去和当下的情况有效地结合在一起的能力，这也就从另一个侧面要求了领导干部要能够从整体上把握问题、具备观念形成的概括力和提升力，这些能力的培养和提升都与哲学思维息息相关。
领导力应该在哲学思想的基础下制定，进取型的哲学思想采取进取型的领导，保守型的哲学思想搭配保守型的领导。哲学思想是在随着企业的发展而形成的，是组织员工普遍认可的价值观和处事原则，与哲学思想相符的领导力更容易被组织成员认可和接受，也更能l挥其应有作用，达成其领导目标。
3.在领导力上尝试给予员工一定的自主权
领导者要舍得下放权力，给予员工一定的自主权，这样不仅可以减轻自己的负担也可以集思广益找到更好的方案。这个自主权包括让员工自己决定或选择领导的形式，让员工参与领导的设计等。自主权的赋予可以增强员工的服务意识和向心力，从而使员工真正为企业发展做出自己的贡献。
4.加强哲学的应用训练
任何一种知识体系要想转化为一种能力都需要一个训练的过程，所以哲学思维也不会例外，只是可能训练的方式稍有不同。那么对于领导干部的领导力来说，哲学思维的训练其实更为看重的是自觉性，而不是其他的。
在进行加强训练的过程中要将哲学思想进行转化，在进行转化的过程并不是一次性完成的，而是一个不断重复的过程。虽然我们已经对哲学进行了多次研究，也能够做到理解和消化，但是有些时候还是会有本本主义和拿来主义的情况出现，所以反复熟悉就成了将哲学思维转化为领导能力的一个必不可少的环节，只有通过这种方式，才能够融会贯通将哲学思维转化为自己的理解和想法，运用自如。我们可以通过“向后看”和“向前看”两种方式来加强训练和转换。所谓的“向后看”就是要求领导干部在进行领导的过程中结合自己多年的工作经验，并且试图运用哲学思维的方法对以往的工作进行回顾，看看哪些地方做得还不够、哪些地方做得还不错，也就是自己的回顾和审视自己的工作过程，找到不足、发现优势；所谓的“向前看”就是在工作中遇到了不断出现的新问题时，尝试着用哲学思维去思考和解决，通过这种方式来解决现实社会中的矛盾。
四、结语
时代的发展，思想的进步，企业自身的状况，决定了领导力也在不断变化和发展，没有一成不变的领导力制度。塞氏公司的领导力无疑还是一种较为理想的形式，虽然，考虑到适用性和实用性，我们没办法照搬照抄，但是贯彻其中的老子哲学思想是能给我们带来很多启示的。老子的哲学思想强调领导者需要能对自身规律进行把握，对自我与自然社会对立性的不断破除否定，逐渐消除主客观而远对立使得进而将自身规律推演至宇宙万物之中。通过人性中人人皆有的无限智慧自然显现，真正合理地形成内在与外在、主观与客观、相对于绝对的完美统一的高效领导力。在执行领导力时，要更多考虑怎样才能激发员工的自觉性，达成组织目标，实现双赢，真正做到老子哲学思想中的“无为而无不为”。
优秀管理者应具备的六大能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者如何提升团队领导力？
构筑企业核心团队
企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢？
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。
例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。
当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
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