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如何制定销售人员绩效考核制度
销售部绩效考核制度主要介绍了销售部的绩效考核制度，主要包括了绩效考评制度、绩效考核细则、绩效管理制度、奖励制度等相关内容，如何制定销售人员绩效考核制度，不妨看两个例文。
销售人员绩效考核制度1
销售部绩效考核制度主要介绍了销售部的绩效考核制度，主要包括了绩效考评制度、绩效考核细则、绩效管理制度、奖励制度等相关内容，还包括了连锁店、4S店、商业银行等不同企业的绩效考核制度，为销售部制定绩效考核制度提供参考。
第一条绩效考核的目的
1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。
2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。
3、促进团队建设，促进员工能力和素质的`提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。
第二条绩效考核原则
1、客观公正原则。这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。
2、公开透明原则。增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。
3、及时反馈原则。绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。
4、结合奖惩原则。绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。
5、分层分类原则。绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。
6、绩效考核与绩效开发并重原则。绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。
第三条绩效考核部门及范围
本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。
坚持"谁管理谁考核，谁执行考核谁"的原则。若被考核对象为销售人员，其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。
第四条绩效考核类型及具体办法
本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。
1、试用考核。根据公司规定，试用期一般为一个月。新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。另外，销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告，最后将考核资料送人力行管部备案。
2、平时考核。
（1）销售经理对本部销售人员，就其工作态度、工作技能等随时进行严正考核，对有表现突出或不佳者，应及时进行表扬或批评，并记录备案，为定期考核提供事实依据，并视情节程度上报项目部和人力行管部。
（2）销售经理应做好本部人员的考勤记录工作，每月上报人力行管部一次。
（3）项目部对销售经理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、沟通能力、协调能力、执行能力等）和工作态度进行随时考核，对表现突出或不佳者要及时作出相应处理，并记录备案。
3、赛季考核。根据项目部工作安排，每一个赛季进行一次考核，考核内容侧重于销售业绩，考核对象为销售经理和销售人员。由项目部和销售部负责，考核结果报人力行管部备案。销售经理和销售人员应提交赛季小结报告。
4、年终绩效考核。每年春节前一个月进行，大约在1月中下旬。考核对象为销售经理和销售人员，考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度。销售经理和销售人员提交年度总结报告。
第五条绩效考核形式
1、自我评定；
2、直接上级评议
3、其他（如同事评议、下级评议）
销售人员绩效考核制度2
在企业的发展中绩效考核是非常重要的一部分。企业员工工作效率低，员工上班的积极性不高，工作没有显著成效，企业管理层办事效率差，工作懒散等等现象的表明企业需要绩效考核的实施，缺乏绩效考核的激励，那么企业制定的时候需要遵守哪些原则呢？
一、对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪。
对流程的成功实施进行跟踪。采用正确的标准，这样就能够对所实施的绩效管理实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功，比如：绩效管理流程是如设计的那样在实际展开吗？利益相关人对流程运行的质量满意吗？绩效检查在按时进行吗？绩效评价实践是如预期的那样区分出绩效水平吗？有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗？
衡量业务影响。对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：采取什么绩效措施来优化业务绩效？如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效？那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求？晋升发展计划对绩效有什么影响？
不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识（员工所说的话）可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践（员工所做的事）可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施（即实际的绩效管理实践及其影响）与这些措施的感性评估进行比较和对照，这样可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。
某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈。员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该公司却决定研究一下定量数据（数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据），最后得出了另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，公司所需要的是一个完全不同（成本也更低）的解决方案。
二、进行持续不断的改进提高。
根据业务情况做出改变。绩效管理是一个持续进行的流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理流程也要随之改变。要确保绩效管理流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。
实施重点性、针对性的干预。经常性地进行必要的评估和改进，但是要抵抗住诱惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上10个原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。
三、体现公司的绩效价值。
确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。您想让每一个人理解什么样的绩效管理原则？明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，比如：
认可团队还是认可个人
注重成果的实现还是展示有价值的行为
寻找“选手A”还是激励保留“选手B”
强调管理责任制还是鼓励员工自我管理
找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息。
清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。
有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此而在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。
四、提供必要的沟通和培训。
增强绩效管理“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。但是，许多经理拒绝承担全范围的.绩效管理职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理工作。要确保让经理理解高绩效管理实践所能带来的经济收益。
为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理决策的领导以及为绩效管理流程提供支持的人力资源专家。
通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。
五、使行政管理人员承担义务并积极参与。
绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。
建立业务案例，确保高层管理和主要权力群体的全力参与。确保行政管理人员理解优异的绩效管理实践所能产生的经济利益，给他们以充分的理由做好绩效管理工作。
使行政管理人员不断地对绩效管理的设计和实施提供支持。
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