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创业维艰 观后感
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记得小时候，我很爱听大人们讲故事，我常常惊讶于他们的脑海中怎么会有这样离奇美妙的童话，直到我认识了书。一个午后，我从爸爸的书橱中随手抽出了一本名为《创业故事》的书。我好奇地翻阅了起来。我看到了这样一个故事：
小方是一个农村姑娘，她来到城里给林姐当保姆。一日清晨，林姐为自己的女儿买衣服，碰巧小方也要上街买菜，两人说说笑笑，林姐决定让小方帮忙挑件衣服，也顺便让她长长见识。谁知小方挑回衣服的当天便交出了辞职书，原来她看到这家童装店生意那么红火，就萌发了创业的念头，希望自己也能开家童装店，当上老板呢!没过几周，小方的童装连锁店在总部的帮助下开张了。小店在她起早贪黑几个月的努力下生意十分兴隆。
书上写到：成功的创业需要机遇与奋斗。我认为学习上、生活上也应该是这样。
机遇对于每一个人来说都是平等的，重点在于你是否把握住了它。当你决定把握住这个机会时，同时也要作好为它奋斗的准备。对于科学来说，成功相当于百分之一的灵感加上百分之九十九的汗水。但对于生活中的你我而言，成功相当于百分之一的机遇加上百分之九十九的努力。我们不应该畏惧这么多的付出，因为成功的喜悦是巨大的。
当然失败也是在所难免的。但是失败乃成功知母，没有失败的经验，就不会有成功的收获。失败就像一枚指南针，引导我们迈向成功。不要因为半山腰的拦路虎就失去了信心，或许只要再向上攀爬一步，就可以得到成功的宝藏呢?前功尽弃显然对自己不利，我们应该努力地继续前进。
把握住身边的每一个机会，就有可能获得成功!
创业维艰 观后感
它明明不是一本小说，但开篇娓娓道来作者创业过程的故事却硬是把我看泪目了。
泪目的部分没有叙述他什么终将取得成功，苦尽甘来云云，一如其他有点公关向的自传。而是在说好几次难关下来，他还在坚持着，面对并懂得这些实实在在的艰辛是常态，为的就是完成比难更难的创业，就是他人生很长一段的故事。
你有没有坚持过什么?一直觉得这份坚持是很值得由衷敬佩的，对了，还有勇气也是。偏题了。
说起艰辛，它开篇一段话就已经很吸引人。原句摘录：“对于一家企业来说，真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。”让人不由得恍然大悟地直指痛处。
或许因为作者曾任职人力资源部，因此对于招聘、培养甚至裁员相关都有颇深的理解。所以本书其实也比较多笔墨在说这块的内容。里面很有意思的一个观点是，当你不得不辞退一个高管的时候，你首先应该不是想他失职的问题，而是思考工作的招聘流程是否出现了问题，招入与职位不匹配的人。突然想起以前教科书里面的一句话，任何工作问题70%以上是领导的.责任，越来越觉得的确如此。
领导力于我这辈初出社会不达5年的小虾米来说，还是一个学术性问题，远不止于切实的感同身受，只能通过观察周边的人去做一个浅层的判断。就如作者所言，领导力就是一种让别人想追随你的能力。携程加v(主管级别以上)的太多，但确实莫名就能分辨出来哪些人你想跟随，哪些人你不想与之为伍。大概这就是所谓的领导力吧。
其实顺境的时候谁都是好将军，关键看逆境的时候是否依然值得信赖。作者甚至有说道类似，遇到难关的时候必须专心致志找出解决方法和希望，哪怕只有千分之一的机会，这是领导最重要甚至可能是唯一的工作。在写下这段话的时候，所在的部门恰巧其实遇到了一个难关，很多人在抱怨和恐惧难关本身，包括我。看完作者的故事，我开始觉得难关是必然会存在的，不是问题1就会是问题2，能做的只能是解决它并尽可能不要让同一个问题反复滋扰团队。
说起所在部门，除了上述提及的难关外，最近感受很深的就是领导层当机立断的重要性。由于下确定含糊，导致团队在猜测以及迟疑中浪费大把大把的时间和资源。有些决定不自上而下，下面只会乱成一锅，得不偿失的除了影响一时业绩之外，最重要的是民心。
作者提及他的排序是：人、产品、利润。领导之所以为领导必须有一个团队为基础，无论一个人能力有多强终究不可能在同一时间完成产品编程、季度财报和人员招聘，要做更多终将仰赖团队。就像作者提到的，如果公司遇到了问题，只有一个人操心，是没有任何意义的。要解决问题，必须每个人都在自己的岗位上作出改变。而更难的是，这种改变必须让每个人都心悦诚服。其实我之前一直抱着一个幼稚的想法，当上领导就能安排别人按照自己的策略走，但其实越来越发现并不然，因为每个人心里面都有一个算盘。往往会出现领导试图费尽心思跟大家说清楚，甚至以身作则作出一些动作的时候，也未能带动下面丝毫变化。
这个问题上就是考验领导力的时候吧?如何正确下达指令?这种正确往往不止策略上的正确，还有沟通方式的正确。权力虽然杀伤力比较高，但终究其实也只是其中一项武器罢了。
越想越觉得这里有一份难，因为即使费尽心思策略下达，也顺利执行了，也不一定能带领团队实现目标，如何让一群人坚定不移地追随你，该要有多强大的内心?记得很久之前看过的一个故事，小男生去跟老头学武功，老头让他进去屋里看贴满墙的武功秘籍，小男生进去之后发现有各种小怪在偷袭，因此他一直没法看清墙上的字。他去跟老头抱怨，老头只叫他看清墙上的字。末了，尽管小男生被小怪们弄得伤痕累累，但终究学会了想要的功夫秘笈。其实故事想说的是，要完成一件事，不该关注在阻挠你的或者你想要逃避的事情上，而是盯着的是你的目标，绝不放手。
所以我想，要完成这件比难更难的事情，如果盯在你所惧怕的一切事情上，只能陷入无限的漩涡中;记住要盯在你想要完成的事情上，尽管过程艰难，但值得。这也才有意思，不是吗?
创业维艰 观后感
阅读这本书在我来说并不容易，因为作者观点让我极不舒服，书中所讲应对危机的方法与我所理解的商业伦理规则相悖，在我出差半个月的时间里，此书让我反复读了三遍，这是一个和作者较劲的过程，我没法以一种空的状态去接纳他的观点。我深深认同一句话：有道无术，术尚可求;有术无道，止于术。在我看来，作者应该是一个典型的功利主义者，他的很多决策是非常自私、独断专行，并且对下属员工是不负责任的，他最被业界称道的危机处理方式，无非是融资和转卖而已。
本·霍洛维茨不管从管理的角度，还是从创业的角度，他似乎并不是乔布斯那样的技术和营销天才，也不是Facebook的扎克伯格那样成功的运营和管理专家。
让我们先来看看本·霍洛维兹的经历：他创业的第一家公司loudcloud，成立刚九个月，正准备大展宏图的时候，互联网泡沫在全球范围内破灭，从2000年3月10日到4月这一个月时间内，纳斯达克指数从峰值5048点跌破1200点以下，跌幅达到80%，公司虽然完成了1.2亿美元的C轮投资，但是在如此不景气的大环境下，公司的销售额极其糟糕却同时又在极速膨胀，在短短不到18个月的时间内从十几人的小公司膨胀到600人，资金链断裂，因此不得不通过尴尬的上市凑集到1.625亿美元，暂时度过难关，因为公司运营的持续低迷，作者把该公司以6350万美元的价格卖给了EDS公司，并创建第二家公司opsware，该公司持续经营五年，在经历数次危机后以16.5亿美元现金卖给惠普公司。
以上就是本·霍洛维兹创建实体公司的全部履历，目前他的角色是风险投资人和企业管理导师。
严格的说，作者本·霍洛维兹只是前后创建了两家并不太成功的公司(loudcloud、opsware)，而且公司的结局都是以匆匆转手卖出了事，那么，就是这样的一个人，为什么让Facebook的扎克伯格推崇为“硅谷年轻企业家的管理导师、乃至全球知识经济中最重要的领导人之一”?
这事儿得反过来思考，如何把一个危机重重、濒临破产的公司包装得前景无限美好，去说服并吸引那些在资本市场上身经百战、慧眼如炬的投资者和买家，这就需要真功夫了，所以，在唱多和抛仓的时机和节奏把握上，本·霍洛维兹简直就是一个狡黠的战略大师，恰恰是我所抵触的这些决策，彰显了他作为领导者的杰出能力，即在越来越艰难被动的环境中，通过系列运作，能让公司的估值反而逆势上涨，从某种程度上也能够使公司脱困——至少把烫手山芋扔出去了。他似乎深谙麦克阿瑟在太平洋岛屿作战时的“蛙跳”战术，即绝不苛求企业运营的基本面平稳，绕开绩效评价和盈利目标，唯一的战略目标就是企业的价值最大化：通过融资不断扩大企业规模以期做高估值。
正是这种简单粗暴而且快捷有效的盈利模式能够让投资者和买家马上看到增值变现的愿景，让他像一个攀岩者那样，踩踏着自己创建的公司，经过几个惊险的跳跃，登上了硅谷的顶峰，成就了他的江湖地位。(读后感www.mingrenzhuan.com)
但也恰恰是这本书吸引我们的地方，本·霍洛维茨就像金庸笔下的韦小宝：每次都在企业几乎无路可走的时候又刚刚好的起死回生，他似乎没有经营一个伟大的企业，但他带领他们团队度过了一场又一场的真正危机。
此书在中国热销，是因为中西方创业理念、经营方式及对企业创始人的认知差异而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的创业理念，当马云还在为阿里巴巴距离102年的目标还差多少年而计算的时候，硅谷的企业家似乎缺少所谓“情怀”，他们像炒股一样，融资创业，等炒到高位的时候把公司卖出，目前百年老店已不是创业者的第一选择，在新新人类中，他所掌控的企业只是一个成就其个人职业梦想的工具和载体，只要能卖到足够的价钱，他可以毫不犹豫地把自己创立的公司卖掉变现，以实现个人价值的利益最大化。
第二，与中国传统的商业道德相违背，本·霍洛维茨的经营诀窍似乎是不断以新的问题来掩盖旧的问题，资金链断裂就融资，融资失败就上市，上市后濒临破产就做大估值，寻找下家卖出去，在经营不下去loudcloud公司时，他几乎瞒着所有人，偷偷剥离原loudcloud公司的优良资产opsware，这虽然没有违背商业法则，但也绝不光明正大。
第三，经营理念是唯目的论，在本的职业生涯中，有令人感到温情的一面，比如他对所收购的tangram公司的cfo约翰内利支付了不菲的医药费，虽然这个费用他的公司是没有必要负担的，但大部分时间，本的工作都是在冷冰冰的增减核算中，目的就是为了公司能够可持续发展，对大可能地保证绝大多数员工利益，如哈耶克所言，商业才是最大的公益，所以本解雇员工裁减高管毫不留情，在商言商，在商业法则中，理性、契约和感性、义气是背道而驰的。这与中国“先做人，再做事”的从商理念完全不同。
第四，企业领袖的角色定位就仅仅是台前操盘者，本书中，本·霍洛维兹虽然是一个领导者，但他所讲述个人意志和独立决策的内容很少，书中绝大篇幅是在讲述他与团队沟通和协作的过程，这跟中国的企业领导人不同，在中国，大众往往是把企业和领导人划等号，比如阿里巴巴代表马云，腾讯就是马化腾，一提联想马上就能联想到柳传志……在我看来，本·霍洛维兹成功的最关键之处，在于他一直维系着一个精英团队——这也说明了他跟对人和选对人的水平有多高：他有一位好的`股东——比尔·坎贝尔，在每一个重大决策中承担了他精神教父的角色;他有一位好的合伙人——马克·安德森，没有这位网景公司的缔造者，根本就没有他后来的一切;他有一位好的销售主管——马克·克兰尼，这位营销天才就像艾森豪威尔手下的巴顿，本只需给他一个简单明确的指令，他就能够逢山开路，遇水搭桥，攻城拔寨，所向无敌。
通观全书，我认为作者还不能算作一个能与安迪·格鲁夫或杰克·韦尔奇比肩的管理学专家，遑论像德鲁克那样的大师了，伟大的企业领袖一定会用一个伟大的企业为其背书证明，但本·霍洛维兹他没有!他只是一个手段高超灵活的公司操盘手而已。
最后说一下，The Hard Thing About Hard Things，这书名真是太赞了，让我不由自主反复琢磨，本的聪明，从他玩弄语言的逻辑游戏中也可见一斑。
附：本书触动过我的文字
所有的事情一起抓，就会在最重要的事情上遭遇失败。
必须首先考虑自己最关心的人，然后再考虑自己。
当一位成功的CEO的秘诀：专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。
在创业的苦苦挣扎中，几点建议：
1.不要扛下所有的责任
2.天无绝人之路，总有一步棋可走
3.只要坚持下去就有转机
4.不要过分苛责自己
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