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产品经理如何做好电信产品营销？
我们知道, 产品营销是产品经理工作职责之一, 产品经理如何才能做好产品营销呢? 我认为, 产品经理应该从业务模式入手, 要解决是否存在业务模式, 是否需要提出业务模式, 如何培育业务模式下的价值链, 然后得出产品在业务模式中的位置, 从而根据企业具体状况实现产品营销. 提升企业核心竞争力。
企业竞争力
在企业发展中, 特别在技术型企业发展中, 我们常常为完成预算, 完成指标努力, 老板往往把这种压力传递给企业的各个部门或者关键人. 本质而言, 企业发展毫无疑问决定于企业收益, 这是企业的更本问题。而这种指标的传递更本无夷于问题解决.
企业要发展, 着手眼前,企业要扭亏盈利, 这是一个各方配合的过程, 是一个需要时间的过程, 3-5天解决不了公司盈利,也决定不了公司发展问题.
现实工作中, 我们常常听到这样的话语 "我们公司技术不行, 无法于其他公司竞争", "我们公司没有市场拓展的能力, 也没有关系, 打不开市场.", "我们公司没有一个像样的产品, 拿什么去卖", 这些观点, 无疑反映出具有的普遍问题。
现代企业, 竞争激烈, 以电信增值业务为例, 中国国内目前有数千家。这庞大企业群瓜分增值业务市场, 是否每一家公司盈利, 我想只有企业的老板知道其中的痛苦与无赖。
企业要发展, 关键于企业的核心竞争力, 企业如何具有核心竞争力, 特别是通信企业, 我认为, 通信企业要具有核心竞争力, 决定于三个因素: 市场, 产品, 技术. 这三个因素构筑企业强大竞争力---竞争力三角型. 三角型的边则是产品经理的活动轨道.。图1-1
图1-1
产品经理职能
我们知道, 产品经理和产品经理管理制度源于国外企业, 并在国外企业取得巨大成功, 而引进到中国这几年中, 产品经理制度确举步艰危, 为什么产品经理能在国外取得成功,而国内效果不明显呢, 这要从产品经理职能说起.
产品经理，国内人士把他称之为品牌经理。他反应出产品经理责任: 对一个品牌负责，对一个产品负责。产品经理要深入到客户中间, 以自己丰富的行业背景知识和对客户需求的实际了解, 提出产品目标和产品计划. 制定产品的品牌策略. 制定和推销营销计划. 产品经理的是一个横向的管理和沟通过程. 他与各个职能部分,如客户, 业务, 市场, 营销, 开发等进行大量的沟通,协调.。如图(1-2).。从形式上说, 产品经理在产品品牌经营过程中形成一个强大而专业的为品牌负责的团队, 使各个职能部门责任能有效对接起来. 减少企业内耗, 提升企业效率。
产品经理的主要职责:
1: 到客户中间去, 深入分析用户需求.
2: 在需求分析基础上提出产品概念,产品品牌.
3: 产品立项.
4: 产品目标设计.
5: 产品营销.
6: 产品改进升级.
国内产品经理制度的问题:
1: 产品经理制度认识不足
国内的产品经理制度经历的时间较短, 它对国内很多企业而言还是一个新型管理制度, 习惯于部门职能"纵向管理, 老板协调"的国内企业对这种职能分配几乎无法下手. 最终实现的产品经理制度也是一种"中外结合"的奇形形式
2: 职能部门与产品经理制度的冲突
职能部门实行的是纵向管理制度, 部门基本上又日常工作需求, 部门的管理者不但管理行政事务,而且也管理部门工作的内部安排. 而产品经理制度强调纵向的协调管理. 部门绩效管理几乎没有包含对产品经理制度的支持. 在这种状况下, 产品经理的工作几乎是有气无力.
3: 产品经理就是售前工程师
国内产品经理几乎是清一色的售前工程师, 在工作中, 我们往往发现企业产品经理的要求就是等同售前工程师, 国内企业往往把售前工程师归于市场管理部门. 在这一状况下, 售前工程师如何能履行产品经理的职责呢?
产品经理制度下的电信产品营销
从前面我们知道, 产品经理在现代电信企业发挥越来越重要的作用, 而且产品经理制度解决了许多中国企业的"国产病"(企业内部沟通,协调困难, 责与权不明确等). 产品经理从市场需求分析, 塑造品牌, 产品规划到产品推广都扮演重要角色, 那么产品经理如何做产品营销呢? 这里, 我们根据产品经理的责任, 提升产品经理认识层面, 把握消费者需求, 为不同企业服务, 先实现业务模式的营销, 然后实现产品的营销. 当然, 企业不同, 企业规模不同, 方法也不同。
大型企业 - 制造业务模式.
大型电信企业, 他们业务涉及电信行业的方方面面, 同时与电信运营商有紧密的合作关系, 他们几乎影响电信运营商的商业策略. 这些企业具有强大的经济后盾, 保持着一支强大的决策分析能力, 无数通信组织专家, 市场专家, 营销专家, 品牌专家为其服务. 所以,这些企业往往能从宏观把握市场动态, 提出业务模式. 可以说他们在制造业务模式。
业务模式的制造者的产品营销模式也不同, 他们首先推行的是模式营销, 让这种模式经历从无到有的过程, 而且不断给政策, 企业施加影响, 所以他们是业务模式实现的创造者, 也是模式实现后的最大盈家. 产品经理的营销前期重点是模式的营销。
中型企业 - 实现业务模式
中型企业基本上没有力量创造一种宏观业务模式, 就算他们能发现一种业务模式,他们也无力去实现业务模式对社会各个层面的影响. 反而, 中型企业往往是业务模式下的第一个追随者, 他们根据企业自身的特点, 准确定位自身在业务模式所产生的价值链中的位置, 快速应变, 设计制造新产品。
所以,产品经理在中型企业中往往能把产品经理的职能发挥得淋漓尽致, 用尽其能,显尽其才。
小型企业 - 分享业务模式
小型企业处于业务模式所产生的价值链中的下游, 中型企业支撑其运作平台。小型企业只能从服务着手, 细分客户群体, 挖掘行业应用, 从小得收益中积累, 向地域方向发展. 从而实现他们得价值。目前移动sp市场就是他们的具体体现。
所以这些企业的产品经理的营销带有明显服务的特征, 服务是他们最主要的营销策略. 用服务去打动用户, 为用户接受, 并实现盈利是他们的目标。
不管何种企业, 各个企业都共同培育生态价值链, 准确定位企业自己在生态链上的位置, 共分市场. 共享利润。 图1-3
当然, 在产品经理的责权清晰的前提下, 任何企业的产品经理都可以根据自身经验和市场预测, 设计业务模式, 把业务模式推广给价值链上的各个企业. 从而实现企业自身的价值. 毫无疑问, 企业收益在价值链上呈现递减趋势, 企业数目确实在价值链上呈现递增, 这也是生态圈的必然规律. 产品经理要认识自身位置, 认识自身企业状况, 准确把握营销的策略。
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