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延续企业的发展活力培育经营型人力资源人才
企业的经营发展是依靠物力资本运作以及人力资本运作来实现的。60年代初美国的舒尔茨提出了“人力资本论”，他从二战后德国及日本发展的特殊例子中总结出：在影响经济发展的诸项因素中，人的因素是最关键的，经济发展的取决因素是人的质量提高。据此，我们认识到企业经营中，经营人比经营事更重要。因此，研究如何培育经营型的人力资源人才，运作好企业人力资本，让HR的活力延续，其实是在研究如何让企业的活力延续，基业长青。
企业发展的核心动力经营型人力资源人才
自古以来，人才的培养建设一直都被认为是一个组织生存发展的根基。就如一只篮球队伍，如果拥有一到两个超级球星，那么这只球队至少在几年内的活力是无需担心的。所以，企业活力延续的关键除战略方向把控外，就在于对人的经营到了什么程度，而不是在事的经营上。因为“事的经营”解决的是企业当下生存的问题，而“人的经营”解决的是企业发展延续的问题。古语云：人无远虑必有近忧，只关注当下而无长远规划，智者不为。
经营人，让企业的人均产值提升，以带动企业快速发展壮大，是经营型人力资源人才的核心能力。企业缺乏经营型人力资源人才，将会是现代企业发展的一场灾难。因为企业缺乏了发展的核心动能，在企业竞争的抢滩登陆中必然落后于人，被市场所淘汰。
从上述观点出发，企业人力资源要帮助企业做到基业长青，就必须转变观念，成为经营型的人力资源人才。经营型的人力资源人才，不应该是只会坐在办公室，做制度写文件，忙于面试，办理离职手续，登记整理人事档案的人，他应该是经常出现在销售一线，能推动经营业绩达成的人，应该是能透过管理改善提升，为公司创造效益的人。我们可以认为，做到人力资源部已经不单是成本中心，也是一个利润中心的时候，人力资源“战略伙伴角色”才能算扮演成功。
基于上述认识，我们可以将企业人力资源管理分成三个阶段：
阶段一：被动式工作，纯粹救火队员，一线部门需要什么，人力资源部就给一堆没标准没体系的东西出来应付;
阶段二：开始建立体系及标准，实施对各部门的监控引导及培训，并且能让其它部门明白，他们才是一线人力资源执行者，人力资源只是企业人力资源制度规则的制定者，监督及引导者;
阶段三：不单是人力资源管理的专家角色，还应该深入其它部门运作，运用人力资源专业知识极大程度推动经营的发展，成为能赢利的部门。做到第三阶段，我们才认为企业人力资源部已经具备经营型人力资源管理的能力，开始成为企业发展的活力之源。
如何成为经营型人力资源人才?人力资源怎样才能赢利?怎样运作人力资本才能帮助企业提升利润呢?
合理控制人手编制
很多企业忽视编制梳理的作用，总以人海战术制胜，在人员配备上也缺乏科学的分析。久而久之，各岗位配备不合理，人浮于事。一般企业如果处于这种状况下，管理人员经过细致科学的岗位分析及编制梳理过后，可以最少缩减1/5的人手。这部分过剩的编制，消耗的可是企业的纯利润。
但是，多数HR经理在压缩编制的时候无法落地实施，来自各方面的压力会把行动计划完全摧毁。基于众多前辈实战中的经验教训，我们应该注意以下几点：首先应该获得计划执行强有力的后盾，得到总经理或董事会的全力支持及授权;第二，舒解来自用人部门压力，加强与用人部门的沟通，取得他们的认同及谅解。这是重要的一步，要相信你工作做细一点，你的计划执行阻力就会小一点;第三，准备好足够及有质量的后备队伍，能应付用人部门临时的人员需求增加压力，否则，一次失误就会导致负面抱怨，压垮整个计划的执行。第四，你必须拿出你对岗位分析，编制梳理的科学依据，用专业的方式说明编制压缩的可行性。
另外适当的流失是保持团队活力及高效的催化剂，但是过渡的流失会造成企业人才培养的极大破坏。它会在消耗企业利润的同时，还在摧毁企业的服务(产品)质量，降低服务标准，扼杀企业的客户关系。因此当人力资源计算出招聘及培训成本的同时，每年节省的相关费用就是人资所创造的利润。
在控制流失的时候需要注意，流失率不是越少越好。我们还需要保持适当的流失率，这主要来自于三方面：一、对于不符合公司价值观，无法同心同气的人坚决不用;二、对于缺乏绩效，没有贡献的人也属于淘汰范畴。因为企业存在是建立在赢利结果上的，而不是建立在员工的苦劳之上的;三、人才挖掘的需要。我们在经营人的时候，发现人才有梯队建设的问题，也就是说每个人才层级都需要有足够的储备力量，才能满足企业发展的需要。如果不足，我们就必须主动淘汰部分没有活力缺乏绩效的人，以达到挖掘新的人才的目的。
解决一线用人障碍
企业所有利润都是通过人来实现的，因此诸多学者提出企业应该以人为本。人力资源正是实现此目的的执行部门：运用好一切人力资源，令利润最大化。因人适任，将适合的人放在适合的岗位上。比如公司聘请了一位外籍销售经理，年薪50万。属于公司原计划拓展国外市场而挖角聘用的高才，但由于市场环境的变化，原国外市场战略转移到以国内市场为主。虽然该外籍员工能力颇强，但是不熟悉国内市场，以及中西文化的障碍，因此销售业绩一直不理想。人力资源部发现，实际用国内人才20万年薪就能达到更好的效果。果断的建议公司调整人手，那么人力资源就为公司赢利30万。
当然解决用人障碍并不这么简单，我们认为高绩效的团队必然团队成员大多是高效的精英，人资要解决的是如何令团队成员都最大限度提高绩效，以及研究绩效不高者的原因，认识并解决这些障碍，才是人资赢利之道。
人均产值(投资回报)的变化是比较明显的绩效管理效果观测“晴雨表”，因此笔者认为以此判断企业绩效管理成效是比较客观的。这些数字不断的提高变化，能给人力资源在企业地位的变化带来强有力的推动力。
调整优化原有政策
所有政策及制度都是有时间及环境限制的，这些限制条件改变，制度及政策就需要变化。人力资源部应该善于发现及解决这些问题，以谋求利润的最大化。比如：原企业都是自盖宿舍楼解决住宿问题，而人资发现租用附近废弃厂房改建(因为金融海啸附近很多工厂都倒闭)，更能节省费用而达到同样效果，那么人资部门为公司赢取的利润就不止几百万了。
人力资源不但对自身专业知识精通，还需要了解企业所在行业知识。对一线销售业务有深入认识，这样才能在用人上给与经营者专业及有实战意义的改善意见。比如：人资部在参与经营过程中，发现各同类分支机构都存在各自的售后团队，而恰恰他们是可以整合的，透过整合后的售后服务中心，不但节省了人力成本，由于节省了服务环节，运营成本也降低了。
对内、对外输出优质服务
对内对外输出皇牌培训课程，获取培训授课利润。培训课程体系的搭建，必然会为企业留下宝贵的优秀课程财富，多年的积淀，让它仅限于企业内部培训已经太可惜了，这时，人力资源部门已经可以将其转化为能产生效益的生财工具，在企业外部培训获取利润。
对外输出专业帮工队伍，为企业创造利润。“帮工”也称为临时专业兼职人员。销售的季节性差异，为企业人才储备造成了极大的困扰，一旦销售增加导致所需人手远超常规编制时，临时专业帮工队伍的需求就极其重要。如果能做到互通有无，在行业内部跨企业整合资源，这样不但可以节省人力成本，还可以创造服务利润。
对外输出人力资源管理咨询业务，获取咨询项目利润。人力资源管理是企业内部管理的命脉，当企业形成一套行之有效的管理体系时，人资部就可以以此对外咨询输出咨询服务以获取利润。其实，在输出管理咨询的同时，也是对本企业管理体系的不断提炼改善过程。
人力资源其实是企业成本中所占比重很大一个板块，它的比重能否降低取决于各职能部门对它的认识及控制程度，如果企业能将人资也看成一个服务输出机构，向各部门输出有偿服务的时候，各部门主管才会精打细算，掐住每一个可能节省成本的漏洞，最大程度创造效益。
结 语
做到经营型的人力资源，才能体现人力资源在企业经营中应有的作用。也只有做到经营型的人力资源，才能扮演好经营者战略伙伴的角色，才能延续人力资源的活力。企业在注入人才活力因素后，才能焕发勃勃生机，在市场
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