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案例:人力资源部的失察
一个是能力出众、管理经验丰富的外聘经理人员，一个是潜力很大、好学向上且业绩出色的元老级下属，当新经理总是猜疑自己的这个下属有一天会接替自己的职位而变得敏感和不安时，HR该怎么办?
接到客户服务主管任萍的辞职申请时，田丽霞非常紧张，当她看完离职信的内容后，知道事情已经无可挽回了。
表面来看，这是任萍与主管经理人员的冲突造成的，但人力资源部的失察与处理不当，也是一个重要原因。
新经理与元老的冲突
7个月前，由于公司规模扩大，客户服务从原来依附市场部的一个尴尬角色中独立成一个职能部门。但问题出现了，公司内部没有合适的客户服务经理。
公司成立四年来，任萍从一个普通的销售文员做起，慢慢建立了公司产品的客户服务体系，客户服务人员从原来的一个人到7个人协作完成。
“尽管任萍从忠诚度、职业素质等方面来看，都是非常优秀的，但管理能力、客户服务战略均明显不足。”田丽霞说，“她本人也对自己的优劣势非常了解，所以在公司组建独立的客户服务部时，她就主动与我们沟通，建议公司从外部招聘管理人员。”
在这种情况下，公司经由猎头帮助，挖来了在外企担任过客户服务经理的刘敏。“应该说，刘敏在专业素质、管理经验与能力等各方面都是无可挑剔的，唯一让人担心的是，就是她与自己的助手任萍的关系让人头疼。”田丽霞说。
刘敏显然有100个理由担心：客户服务体系是任萍组建的，自己所有的下属都是她一手招聘、培养出来的，是公司的元老，品性随和而在公司内部有非常良好的人际关系……
为此，原本非常融洽的客户服务部由于刘敏的加入，各种关系好像都变得复杂了。任萍私下与田丽霞抱怨过几次，指责刘敏有些时候好像刻意给她难堪，让她在昔日的下属面前下不了台。
“我并不是没有想到过这一层微妙的关系，刘敏对自己随时可能丢失职位非常敏感和不安，对任萍保持相当的敏感与排斥。”田丽霞说，“这种不自信源于她对公司及任萍本人的了解相当缺乏。因为此，我与她非正式沟通过几次，把任萍主动辞让经理、个人的优劣势都做了详尽的分析，试图让刘敏放心。”
但不管如何，任萍个人想在客户服务部这个职业通道上发展是肯定的，只要她一天在，对刘敏来说都会是一种无形的威胁。田丽霞显然也很清楚这个矛盾，她除了劝诫刘敏保持自信之外，也暗示任萍保持相应的低调，特别是尽可能避免正面冲突，即使有冲突，也给予适当的容让。
无奈的结局
尽管田丽霞对刘敏抱着很高的期望，以为时间及她个人的业绩会改变她的紧张与敏感，但结果让她失望了。“刘敏入职4个月来，她的工作业绩公司内部都是有目共睹的，提出了很好的思路，部门管理也非常顺畅，客户服务部的整体工作效率得到了显著提高。这些都是任萍所做不到的。”田丽霞说，“但一直让人放心不下的，还是她们二人的关系仍然非常冷。”
受不了这种尴尬的任萍，首先提出了离职，刘敏想都没想就批准了，但公司高管与人力资源部均不愿失去这样一个老员工，况且在刘敏到职后，任萍的进步也是非常显著的
为此，公司高管与刘敏、任萍均做了面对面沟通，HR也与二人分别做了沟通，鼓励她们二人放开心结去配合对方的工作。
但这种做法反而强化了刘敏的紧张感，“我们给了她一个错觉，任萍对公司还是非常重要，这给了她更大的压力。”田丽霞说，“可以说，我们的沟通是失败的。”
这之后，任萍与刘敏二人的工作冲突日渐增加，年轻气盛的任萍在多次示弱无效后，也开始采取针尖对麦芒的做法，与刘敏的矛盾渐趋公开化。
“这一次的公开冲突是在部门会议上，刘敏在批评任萍的工作时，任萍无法接受，认为言语过于尖刻，产生口角，激愤之下的任萍选择了离开会议室甩门而去的做法，让刘敏在诸多下属员工面前坐不住，认为任萍这一做法是极不负责也是对她的极不尊重。”田丽霞说。
其实，刘敏一直都是多心而猜疑心太重的，任萍从来就没有想过做她的职位。田丽霞一直这样和刘敏解释，但为何始终无法改变她的看法而最后导致这样无奈的结局呢?
HR帮助部门主管减轻强势下属带来压力的五个步骤
与员工面谈。在获得员工的许可下，与相关员工面对面沟通，HR要向员工保证所沟通的内容HR会给予绝对的保密，不会带来更多的威胁或报复。籍此了解员工的真实想法与表现，如在平日的工作表现中是否给了上司不适当的压力?是否有一些高调的行为引起了上司的猜疑等。
在本案例中，HR显然对这种冲突的严重性估计不足，寄希望予时间来改变是不现实的。二人之间的冲突从刘敏一入职之始就已经存在，指责刘敏的敏感与紧张都是没有理由的，这对一个空降兵来说是一种非常正常的心理阴影。HR应在新上司入职之初与任萍做一个彻底的沟通，提醒作为一个元老型的员工，在与新上司合作过程中，应注意哪些问题，采取哪些低调的避免刺激上司的行为等。
与部门经理面谈。与部门经理一对一面谈，指出她的行为已经成为一个“压力加载器”，帮助部门经理评估一下怎样处理员工带来的压力。她认为自己对员工所做出的行为是一种很强的自我保护意识吗?承认有一些分裂性行为吗?了解她是否处于工作或家庭压力之下，从而影响了她的工作或管理绩效及行为表现。
如果经理人员一直都很敏感，肯定有压力因素。HR可提供外部协助，分析经理人员的优势哪些是任萍无法取代的、为什么当初没有晋升任萍而坚持外聘、公司内部对经理人员的工作业绩反馈等。通过这些分析，减轻经理人员对员工可能接替她的职位的不必要的担忧与紧张。
坚持提醒她注意这种行为。即使经理人员否认自己存在敏感行为，HR都要适时提醒她这种行为都是不专业、不能够接受的，逐步引导她向规范性行为发展。在本案例中，HR虽然做到了一些，但远远不足，敏感是女人的天性，刘敏面对的压力非常大，这需要HR采取经常性的外部协助减轻她的这种压力。
举行联席会议。由HR主持，将冲突双方召集到一起开会。让双方都讲述一下自己的故事与心理历程，采取公开的方式来处理冲突。如果协调理解可以达到目的，就让双方继续合作。然后建立一个跟进机制，每周或每隔10天了解冲突各方是怎样做的。同时，如果需要，让双方都知道任一方都可以要求HR给出特定时间与他们单独面谈。
如果冲突各方不能达成一致，则需要考虑将员工调职，直到经理人员的位置稳固下来。如果经理人员的工作业绩并不突出，可考虑尽快将她从管理岗位上调走。因为，在员工眼里，容忍这种不正常的行为会破坏员工对HR与高管层的信度。而如果经理人员非常胜任，则需要劝导员工将其轮调到其他部门任职。
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