论人力资源价值链中的价值构成

论人力资源价值链中的价值构成

内容提要：人力资源是一个企业成功与否的最重要的元素，而人力资源管理的核心是价值链管理。人力资源价值链揭示了现代人力资源管理体系的重要特征，同时也构成了人力资源管理体系的基本框架。本文通过对人力资源价值链中价值构成的分析，进一步完善了人力资源价值链，为更加深入地理解价值导向的人力资源管理体系构建了坚实的基础。

关键词：人力资源价值链、价值评价、价值分配

前日，偶读人力资源价值链的相关文章，颇受启示。人力资源价值链揭示了现代人力资源管理体系的重要特征，同时也构成了人力资源管理体系的基本框架。这些文章虽从多个角度对人力资源价值链进行了深入的探讨，但美中不足的是都没有对人力资源价值链中的价值构成进行分析。友泰咨询认为，对价值构成的分析是深入了解价值导向人力资源管理体系的前提和基础。如果将人力资源管理体系比做一幢高楼，那么价值构成就是这幢高楼的地基，没有地基或地基不牢的高楼将成为空中楼阁或摇摇欲坠的危楼。

经济学中有两个基本概念，一个是"影子价格"，另一个是"市场价格".影子价格反映的是资源最优使用效果的价格;市场价格是指某种商品在市场的一定时期内客观形成的具有代表性的成交价格。这里我们不妨借用一下这两个概念，将价值区分为"影子价值"和"市场价值".在人力资源管理实践中，由于受到行业特点、行业发展状况、供需矛盾等方面的影响，价值评价及价值分配并不能完全依照理论值进行，即不能将价值简单等同于影子价值，就如同市场价格与影子价格在通常情况下是不一致的一样，市场价值可以大于、等于影子价值，也可以小于影子价值。那么我们要讨论的人力资源价值链中的价值究竟是影子价值还是市场价值呢?友泰咨询认为，人力资源价值链中的价值是以影子价值为基础，同时受到市场价值影响的矛盾统一体。

企业作为一个功利性组织，其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益;在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。进一步展开来讲，价值创造，价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。

友泰咨询认为，影子价值是由显性价值及隐性价值构成的。显性价值是我们直接可以感受到的，例如，利润的增加、市场占有率的扩大、人均产量的提高等;而隐性价值是由员工所处的职位、历史的功绩、技能的水平等因素决定的，是我们无法直接感受到的，只有通过工作态度这个中间变量的转换，才能成为企业希望看到的显性价值。

一、隐性价值的评价及分配

隐性价值的评价主要包括基于职位的价值评价、基于技能的价值评价及基于能力的价值评价。对隐性价值的评价目的在于解决分配中的内部公平性问题。

1.基于职位的价值评价及分配

任何一个组织的建立都必然会导致一系列工作的出现，而这些工作又需要由特定的人员来承担。因此，职位就构成了组织中的最基本单元。对于以职位作为价值评价及价值分配基准的人力资源价值链来说，其核心工作就是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据评价结果确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低。

基于职位的价值评价及分配需要关注两个问题：一是如何确定职位的价值，二是如何选择合适的人员到胜任的职位。

职位的价值可以通过职位评价的方法来确定，职位评价通常有四种常用的方法，分别是排序法、分类法、要素计点法及要素比较法。其中排序法和分类法是最为常用的定性职位评价方法，而要素计点法是最为常用的定量职位评价方法，要素比较法则不是很常用。

选择合适的人到合适的职位通常采用职业行为能力评价。职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘人力资源专员的行为能力标准为：能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案;能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突出事件;能处理应聘人员的分流、安置工作;能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。

2.基于技能的价值评价及分配

基于技能的价值评价及分配是指通过对一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。

技能通常可分为深度技能和广度技能。深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。

3.基于能力的价值评价及分配

基于能力的价值评价及分配是近几年才开始流行的一种方式，它实际上是在基于技能的价值评价及分配基础上的一种扩展。它主要通过构建企业内部能力素质模型，对一个人的个性特质进行评价，从而确定分配依据。个性特质评价指评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是"主题特征".比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质;销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性，能把握商机，对别人施加影响，能经受挫折，不怕被拒绝，善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同的能力素质模型。在这个基础上，建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。

目前，能力素质模型应用于价值分配环节的具体操作方法还处于一种不成熟的探索阶段，虽然很多企业己经将能力作为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部分，但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决策明确持钩。

二、显性价值的评价及分配

一个企业若想使人力资源价值链充分而有效地运转起来，就需要有一套有效的绩效考核及目标激励机制，这是整个价值链运作的动力机制，该机制的目的是使良好的人力资源管理实践朝着能够最终提高组织绩效的方向进行。显性价值的评价及分配正是为了解决激励性的问题。它通过战略目标的层层分解制定绩效计划并对绩效计划完成情况进行评估、反馈，最终与绩效工资相挂钩，构成了完整的员工创造价值(显性价值)的评价及分配链条。

显性价值评价方法很多，常用的有评级量表法、个体排序法、配对比较法、关键事件记录评价法 、行为锚定绩效评价法等。选择何种评价方法要根据企业的实际情况来确定。在显性价值的评价过程中，特别要注意的是对评价主体、评价周期、评价方法、评价内容、评价流程等的选择一定要谨慎，尤其是评价结果与薪酬分配的结合更要慎之又慎，否则就会事与愿违，带来诸多消极影响。

三、市场价值的评价及分配

近年来，国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略，这种战略首先从外部市场入手，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是力图在更为宽泛的工作职能领域内部(财务、采购、生产、营销、人力资源)实现公平。同时，它也不试图去对跨职能的职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的评价要素和评价计划。换言之，新薪酬战略更加关注于外部竞争性，而不是把有价值的薪酬资金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。它所采用的评价方法是：首先确定自己所处的劳动力市场以及自己希望在劳动力市场上所处的竞争性地位(比如第75个百分位)，然后再通过市场薪酬调查来确定基准职位的市场价值，并依此直接对基准职位进行定价，而不再需要对其进行职位评价。最后，企业再根据基准职位所确定的报酬要素来对非基准职位进行评价，当然，这里会要求这些报酬要素能够充当市场价值的最好指示器。

综上所述，人力资源价值链中的价值是由影子价

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