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我的HR观
一、聚焦
如果单从书本上看，HR描述最多的是职能模块了(战略规划、招聘、培训、绩效、薪酬、安全与健康、人力资源问题研究等)。或许是理性的概述，即通过人力资源的管理(计划、组织、指挥、协调、控制)去实现公司的经营目标。一般认为，HR无非走过了人事(很多书本表述的一般的人力资源事务性工作。这种定义并不完全正确!)、人力资源、人力资本三个阶段。曾有人这样形容：当把人看作资源的时候，动词是利用;当把人看作是资本的时候，动词是增值。无论怎样的观点，HR的核其实就是人及与之相关问题的解决，使资源得到整合运用，资本能够增值。如何解决，大约六个字就可以了----机制+利益平衡。企业总是要赚钱的，没有利润，怎样生存?如何发展?因此，企业在人才(能为企业赚钱的，能在岗位上做得别人无法取代的)的适配过程中，获得名声(品牌)、利润和其他附加的价值，而个人则取得物资、金钱和非物资及金钱的收益(技能、平台、自我价值)。所以，机制才是HR管理的核，它是以收益为导向的。同样，它也是经营的原动力，而收益则需要在双赢思维中得到最佳的平衡。
二、概念与工具
早些年，HR领域出现了很多新名词、新工具。如：素质模型(CM)、关键绩效指标(KPI)、战略平衡计分卡(BSC)、战略人力资源管理(SHRM)、电子化人力资源管理(E-HRM)、业务单元人力资源管理(BU-HR)，诸如此类，名目繁多。事实上，概念倒是多了，但真正能“因地制宜，因时制宜”令这些概念落到实处的，却是很少，似乎挂个概念，HR管理就上了一个层次了，远非如此。就拿战略人力资源管理来说，一个企业连战略是什么都未清楚，就去谈战略人力资源管理，实属本末倒置。因为战略涉及到竞争，企业连竞争对手是谁都不清楚，何来的战略?据实践证明的战略观念，例如：波特的先竞争战略，后公司战略;特劳特的定位等。先清楚了公司的战略，我们再去谈战略人力资源管理，战略才会有根，否则，就是在玩概念。
这些所谓的概念、工具在信息化的今天，资源高度共享，从谷歌，百度上鼠标一点，尽可囊括而来。但问题在于，知道工具是什么并不重要，重要的是知道什么情形、什么时期用何种工具去解决实际问题，这才是关键所在!试想，企业的财务、生产与作业、市场营销等的管理也同样如此。并没有一些所谓专业人士讲得那么复杂。培训界的一位朋友曾分享过一则事例，讲课讲得好的人要把讲给博士听的东西，要讲得让街头卖小菜的老太太都听得明白!这才叫高手!
三、绩效管理
“考核到岗，责任到人”是无比正确的理念，但实际在运作的时候，常是偏离了绩效管理的初衷，只见树木，而忘了森林!绩效考核时，连目标都不知道去哪里了，去做考核，无异于掩耳盗铃，变相私分投资者的资产。权以为，生产需有产量、成本费用、工艺质量、安全等关键的目标;营销需有市场份额、利润率(单一时期或阶段可能可以不赚钱，但得有清晰的市场营销战略及价格定位)、货款回笼率(业绩提成的实际依据)等关键的目标;供应链需有到货及时率、入库质量、采购价格降低、供应商发展与管理、物流费用节约等关键的目标。唯有目标完成，岗位方可有激励性的收益(奖金)，这才是机制!要不自己做老板试试!---你愿意在不断烧钱的同时，给别人发奖金吗?
绩效管理确有四个原则，一是被考核对象知道共同的目标所在(部门为单位的绩效引擎)，考核者与被考核者一起制定方案并互相认同;其二，考核项目得有清晰可衡量的标尺(如仅是将优、良、中、差换成打分制，只不过是由一种形容词转换成了另一种，则类似于重庆火锅老店炖的老汤，形式上是创新了，实则是换汤不换药，哄哄自己罢了!);第三，目标是灵活的，并能反映不同时期的管理需要(阶段性。如果等到事情好全了才去做，黄花菜都凉了!);最后，考核者是帮助被考核者成功，不仅仅是监督。可是，落实情况怎样呢?只要现实不吓着你，产生了激励效果，那说明考核方案至少近期是符合管理需要的
从心底来说，倒是反对做绩效考核，尽管很多“专家”说：“你考核什么就会得到什么!”，但不尽言。从爱德华.戴明在实践中的研究和管理的实践(日本企业近代运营管理的精益化)证实，不做绩效考核企业同样可以取得良好的经营业绩，但是虽不做考核，却是从系统建设的方面入手做绩效管理，通过系统建设让作业者没有机会犯错误，最终产生良好的工作绩效。这种做法看起来是与管理大师彼得.德鲁克的目标管理(MBO。即：设目标，设标准，考核得到想要经营结果。)大相径庭，但却产生了可持续性的经营业绩。故，考核未必是管理的灵丹妙药!系统建设才是绩效管理的根本途径!因为良好的系统营造了一种正向的态势，进入系统，则必须按系统的规则运行。如《孙子兵法》所言：“善战者，求之于势，不择于人，故能择人而任势。”这个“势”我们可以理解为系统。
也曾审慎地对比过360度考核，德、能、勤、绩考核和和真正绩效管理(系统建设与对具体业绩结果的专注)的区别，前者专注的是对人的考核，后者才是对事(业绩结果)考核与管理。因此，绩效管理要真正做好，不是为哄投资者，不是为哄自己而做，而是专注于对工作业绩成果的评估与管理。这才是绩效管理的核心所在!
四、招聘---第一时间就做对
真正的生产经理制造(仅让设备开动起来，出点产品叫生产。让设备和操作者有机结合， 创造超出设备和人工本身价值的产品才是制造)产品时，总是期望一次就做对，因为这样成本是最低的。如果反反复复地返工，不但完不成生 产产量任务，而且成本费用消耗高，问题处理也多，实在是事倍功半。但很多时候我们习惯于这样，至少解决问题时可充当能人，获得投资者的青睐 ，员工的认可，仅仅是从常识的角度，谁都会认为这样的做法是不对的。所以类 比而言，招聘也是同样的道理，强调第一时间就做对。具体如次：
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