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HR自己的故事：将心比薪
一个人所站的高度决定了他的视野。
先来分享职场上一个流传很久的小故事。
张三和李四同时受雇于一家店铺，那同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，薪水也哗啦啦的跟着直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼?他找到了老板抱怨。
老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗?”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”
“多少袋?”老板又问。
李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”
“价格呢?”
“您没有叫我打听价格。”李四委屈的申明，于是又跑了出去
老板叫李四到身边，让他仔细观察，老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗?”
张三也很快的就从集市上回来了。他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋。价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量都不错，价格也很便宜，于是顺便带回来一个让您看看。” 张三边说边从包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱。根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部卖下还可以再适当的优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢……”
亲，别笑，严肃点!或许，第一次看到这个小故事直接反应就是觉得李四这哥们太逗啦，不去做运动员都可惜了!一趟可以干完的活为嘛要跑N次呢?(PS：好吧，当初我也笑了呢)。
可是，把自己置于故事当中，我不禁反问自己：初入职场的我，如果我是故事中的李四，我能买好土豆吗?每天都能买好吗?次次都能买好吗?我不敢确定!因为如果不用心去买，这土豆永远也买不好，也就不要去埋怨老板为何不给自己加薪了!
细细想想，身边类似李四的人还真的不少：拿着一份一般的工资，天天干着一份同样的工作，天天抱怨干的比牛多，可拿的却少的可怜!几年前在抱怨，几年后还是在抱怨哗啦一下，一睁眼一闭眼一嚎，职场大半辈子就过去了!我见过的这类人群有刚刚毕业一到两年的职场新人，也有混迹于职场好几年的职场老鸟。
当然，曾经我也历经了这样一段纠结的时光!
去年从学校毕业后进入了一家集团公司做招聘，由于工作流程以及工作职责关系，我常常可以看到经理级别以下所有入司人员的薪资(好吧，我顿时觉得我是个土皇帝，有这么大的威力，哈哈!)!人嘛，多少都有些攀比心理，有了攀比了自然就有落差，有了落差自然就会有些不平衡，看高薪的人多了，就望了望自己那丁点薪水：人比人，比死人! 我就很不服气啦：凭什么?我好歹也是一个重本生，好歹也是科班出身，做的工作也不比别人差，凭什么就给我这么丁点工资?那些新进来的员工，学历不如我，专业还不对口，工资还能比我高好多?还有没有“王法了”?
这样的思想持续了好一段时间，但不平衡归不平衡，对于一个刚进入职场的菜鸟来说，还实在是不敢玩不在沉默中爆发就在沉默中死亡的游戏。当然，期间也产生了 “跳槽”这个念头(跳槽：对于一个刚进入职场的菜鸟而言，这是一个多么高级而又令人欢欣的词语，有木有?好吧，我现在都觉得我那个时候的脑子哪里去了)，但终因各种因素而放弃了!既然跳不了，总不可能不工作吧，要是不工作，总不可能去喝西北风吗?亲，在污染这么严重的今天，你敢去喝西北风么?于是，自己开始静下心来去融入公司、融入工作。这一过程中，真的收获很多：1、我周边的领导，很多都是学历不高，非专业出身，但他们现在的工作做的顺手。仔细观察：他们每天都很早到办公室，认认真真开始一天的工作;2、能人学习力超强，很喜欢一位卡友分享的一句话：学历代表过去，能力决定现在，学习力定格未来。一个人只有在不断持续的学习才能不断提高，立职场于不败之地;3、牛人都有自己擅长或者精通的一部分，可以独当一面或者可以制定出该项工作的制度、流程、标准。
曾经看到过一篇文章《九段HR》，在踏入职场前，我对这篇文章不是特别赞同，但历经这两份工作经历后，我接受了其合理之处：从一段到九段其实是一个执行到管理;从事务性到制定标准、流程的过程;从事务性到战略性的一个过程。同样一个人力资源经理，一个是月薪5k，一个可以月薪过万，二者区别在于前者还是过多的在参与事务性工作，比如组织实施招聘、组织培训;而后者基本不参与事务性工作，只是提供指导，而大部分时间在给该项工作制定标准，让该项工作标准化、流程化。
对于求职者而言，薪酬很难达到百分之百满意，毕竟对工作一族来说，还没有人对钱已经麻木了吧?最开心的事情莫过于加薪啦!而在这个问题上，求职者和雇佣者二者是存在着不可调和的矛盾的，那么如何才能让老板心甘情愿给你加薪呢?那你可得多用心了：
第一：工作有基本产量，但是否有增量?
给你3000元一个月工资，那你是否就只做3000元的活?职场上有多少人是这样：一边抱怨薪水低，一边想着偷工减料，少做点事情。3000元是与目前岗位价值所匹配的，你做好了该岗位的事情，是基本产量，如果你想加薪，那么仅仅有基本产量是不够的，那么你要提高自己的产量，这部分产量也就是增量。
第二：面对繁杂的事务性工作，你会做减法吗?
人力资源在我国起步晚、发展时间短，而我国中小型的民营企业有占据多数，在这些企业中，管理人员对人力资源大多还停留在人事管理层面上，公司的人力资源部门也还是称作人事部或者人事行政部之类的(PS：个人觉得人事部和人力资源部二者区别不仅仅在于一个名称，前者从字面意义便可以看出是事务性工作，而后者便将人力资源置于一定地位、高度;我有一个梦想：我梦想有一天我们公司领导能将人事行政部改称为人力资源与行政中心，哈利路亚!)，在领导这种管理观念下，人力资源资源工作的展开也多是围绕事务性工作，很多中小企业，人事部门工作人员人数屈指可数，人事行政一把抓，这样的情况就难以避免工作的细小、复杂。那在这纷繁复杂的工作中你能理清工作思路吗?能将复杂的工作做的简单些吗?
分享一个实例，这是我第二份工作也就是现在所在公司的一个真实经历。
我们公司人事行政部门人事有16人，分工就不细讲啦，有位老员工负责考勤、工资核算。但在考勤这一块，她每次都发火，因为门店店长(医药行业)每次提交的考勤表都一定会有错，她也针对此对店长提出了意见，但效果甚微，结果是越错越气，越气越错。因为领导安排我学习做绩效，所以，先安排我向她学习做考勤。在第一次做完考勤之后，我找出了问题所在：她对考勤问题的沟通仅仅是单个沟通，而且是临时性的，而对门店考勤表负责人也没有任何约束机制。
于是，我展开了如下工作：
1、 先取得共鸣
在人事部门的小会议上，我看到这位老员工对考勤问题充满抱怨，满腹牢骚和委屈。于是，我第一次在做考勤的时候，一遇到考勤有问题的情况，我就会去找她抱怨一会，她也似乎找到了知音，也发泄了一通。时机差不多可以了!
2、 询问其解决对策
在第一步的基础上，我向她了解了她的她之前的做法：1)逐一与各店长沟通，2)在门店例会上做简单的培训。问题明显的出来了：与各店长沟通，一次记住了，但下次或者下下次肯定忘记;在门店例会上去做培训，这个必须要取得领导支持，因为在门店例会上领导是来听各店长汇报业绩、工作的，你突然整这个，领导怎么会支持?如果领导不支持，那培训有何作用?再者一个，没有成文的文件说明，对于考勤该如何操作?有什么标准?这样的文件是否已经在OA上公示?这些都是问题。
3、 私下与各店长沟通
这部分工作依旧要做，但换了种方式：我先和他们寒暄了下，很理解他们工作辛苦、平时特别忙，和他们先拉进距离;接着说明他们现在考勤的出现的问题，指出考勤出现错误的影响，然后表示我们人事部会完善相关制度，并对其针对性的做一次培训。
4、 再次与负责考勤同事沟通
和她大概讲了我的想法，希望其能把考勤的标准、注意的问题都形成文字说明，报领导审批，最后公示!还好，她没有让我难堪，挺支持我的建议!
5、 提上会议议程，争取分管领导支持
在人事部门例会上，针对目前考勤存在的问题，负责考勤的同事提出了改善建议，当然，这次换了方式，没有抱怨，而是从公司角度、从考勤错误造成不利影响来说明。通过这次会议，该问题得到了很好的解决，形成了如下决定：1)负责考勤同事尽快完善考勤制度、把考勤需要注意的地方整理，尽快上报审批并在OA公示，并在店长会议上抽出10分钟进行培训;3)店长考勤制作纳入KPI考核，占3%5%(这绝对是意外收获);
自此，负责考勤的同事避免了天天打电话核实考勤的情况，少了抱怨考勤中出现的低级错误的情况。
第三，你的工作有亮点吗?
这个是在上份工作中的体会，亮点即你日常工作中的创新点。在上份工作中，我对公司的校园招聘提出了改善建议，结果节省了一笔小小的开支，结果领导狠狠的表扬了我一番。虽然，没有给我加薪，但我还是高兴的不行啊，有木有?
第四，你会定制度、做标准、建流程吗?
这些不是一些没用的文字，而是经过大量实践经验总结出来的适合公司政策执行、工作展开的实施方案。
在《九段HR》一文中其实也明显可以看到，七级以上HR经理，这些是他们的必备技能，身价自然也就翻翻。
第五，你有建立自己的核心竞争力吗?
做招聘的同事、找工作的朋友应该深有体会，去年开始，市场不是特别景气，就连历年热闹的“金三银四”也失去了昔日的光环。但是，这只是一般情况，我见过不少牛人在如此宏观环境如此不景气情况下能“逆水行舟”。
我上家公司的直接上级高级经理便是如此!以上提到的五点，他身上至少有三点，精通招聘和培训，去年年底便被猎头相中，到了一家公司做了HRD，薪水很满意的说!招聘和培训便是他的核心竞争力，能做制度、建流程便是他的核心竞争
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