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创业公司如何“去创始人化”？
离开后的创始人与企业的关系是微妙的
管理学大师德鲁克曾提及，正是创始人的独特特质创造了企业，正是创始人对企业无与伦比的贡献和超级影响力，驾驭并驱动了企业的发展。
成功驾驭的背后，是创始人与企业的外在形象以及内在管理的绑定。创始人离开后，是否要去创始人化?这是每个企业在创始人离开后必须面对的命题。
“去创始人化”是必然?
多名从事人力资源咨询行业的人士对《第一财经日报》记者表示，企业是否要去创始人化，主要取决于两个方面的评估，一个是企业内在管理状况，二是企业的外在形象状况。
从内部管理角度而言，大部分行业在引入现代公司治理理念后，创始人所发挥的作用与企业发展的成熟程度会呈现出相反走势。一旦企业进入成熟的发展模式，公司的治理理念也会多元化，所面临的问题也会更复杂化。创始人的理念和能力如果无法再适用于企业的发展，那就应该遵循自然淘汰的法则，去创始人化。
杨致远的例子是对此的诠释。尽管杨致远是雅虎的创始人，带领雅虎进入了辉煌时期，但杨致远在互联网时代多次的错误判断使得雅虎错过许多机会，并最终使得雅虎陷入尴尬的境地。在此情况下，雅虎在杨致远离开之后开展了大刀阔斧的改革，内部的管理上完全去除了杨致远的影子。
相较管理理念上的去创始人化，企业出于形象考虑而与创始人划清界限，则要复杂得多。
企业的创始人的特质往往就代表了企业的基因，它与企业形象之间的连接是“千丝万缕”的。
“创始人离开企业后，依然和企业形象产生互动，并成为企业对外的一张永恒的名片，这种情况是最完美的;但如果情况相反，那就应该划清界限。”一名从事管理咨询的人士对记者表示。
创始人离开后对企业品牌发挥正面影响力的案例并不少见。微软、百达翡丽等均在其列。这些品牌的创始人退居幕后，依然发挥着正面影响力。
负面的例子也屡见不鲜。例如，国美创始人黄光裕被刑拘之后，国美内部就开始酝酿“去黄光裕化”。
当下因给企业品牌带来负面影响而被公众认为应该与企业划清界限的，是不久前宣布“退休”的阿里集团创始人马云。
在马云卷入“大师王林风波”之后，微信上开始流传一条标题为《马云信用破产，阿里巴巴应与其划分界限》的帖子。
马云对阿里集团的贡献有目共睹，在公众的认知里，马云就是阿里，阿里就是马云。
上述帖子对马云的挑战意图明显，不过，即使企业启动“去创始人化”的行动，激进式的方式是最不被认同的。
渐进式“去创始人化”
在上海财经大学国际工商管理学院博士梅琳2012年发表的论文《创始人渐进退出还是激进退出对创业家族企业的实证分析》一文中，梅琳等人利用收集的资料对于去创始人化的方式做出研究。结果表明，渐进式的去创始人化往往能取得较好的结果。
“在内部管理上，渐进式的去创始人化是一个系统的问题。”从事企业管理咨询长达10年的Fiona Crocker 说。在她经手的案例中，去创始人化的前期工作是在创始人在任期间选定继任者。对此，企业内部有较好的接班人计划，这个计划的标准由企业的创始人以及企业的外部投资者共同商议决定，且有完备的考核机制。
“最长的考核期长达十年。这在海外很长见。在这个过程中，企业创始人的意见只是很小的一部分。” Fiona Crocker认为这样的一个好处是在长期的渐进式的考核中，企业外部投资者的观念被注入，对企业外部环境的变化会更加敏锐，接班人能够在创始人的管理下，了解公司运作的同时，能够保持对外部的敏感。
而在接班人继任之后，继任者也会面临各种考核。“一般继任者上任后的去创始人化行为会是企业总体决定的结果，风险也能保持在一定的范围之内。” Fiona Crocker表示一切的基础一定要在创始人离开前打好，否则即使新上任者在上任后的计划是渐进式的，也会造成失败。
在企业管理方面的渐进式去创始人化成功的案例不少，比如GE等，通过较为完备的接班人制度使得企业能够成功运作数百年。
当负面新闻出现时
Fiona Crocker认为，创始人的言行如果给企业品牌带来负面影响，当然要考虑与创始人划清关系。这时，再使用渐进式的方式，不能够及时地解决问题，就要思考更为理性和稳妥的解决方案。
“渐进式是肯定没有用的，但粗暴的解决从来不是好的办法。”Fiona Crocker认为，必须要看创始人的言行带来负面影响的事件是怎样的，如果这件事的影响足够恶劣，且已经严重影响企业对外的业务，与创始人划清界限就有必要。如果事件本身存在一定的误解，企业可以尝试站出来，给予创始人有力的支持。
在成熟的管理实践中，会由公司配备团队对公司的创始人行为进行舆论监控，并对其言行产生正面或者负面影响进行评估，事件评估之后，会有专门的公关团队来处理相关事宜。
“创始人是公司文化与历史的一部分。一般情况下不提倡割舍，但万不得已，企业应该站在法律与道德的一面。”Fiona Crocker强调。
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