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HR：迎接我们的挑战
新生代的力量势不可挡，HR的圈子越画越大，对于已经处于发展期的HR来说，如何突出重围，如何进行有效创新，这是摆在他们面前的一个现实问题。HR上升到战略层面必须要埋头苦干若干年吗?是否有捷径可走?如今的资深HR又是怎样一步一步走过来的?相信每个在圈中拼杀的HR都希望能从别人身上获得一些启示!本章我们将和大家分享两位HR的成长经历，他们十多年摸爬滚打经验的总结和分享呈现给您不同的方式和路径，希望读者可以从中得到启迪。
"走动式"人力资源管理
正邦集团人力资源总监 熊伟
在熊伟眼中，成就他今天的事业的恰恰是不停的"走动".这种多岗位的"走动"开阔了他的视野，让熊伟全面的理解了企业运行的规律。而对于现在的熊伟来说，这段经历已然成为一段能够使之津津乐道的的经验，能够让众多迷惘中的HR振奋起来的法宝，因为不断的走动，人力资源管理渐渐可以跳出具体的人力资源专业，不僵化、不脱离实际，有效的保障了HR拟定方案、高效实施。"对于公司的可持续发展有着深远的意义。"熊伟说。
积累"走"过无数岗位
在做人力资源前，熊伟"走"过很多岗位。最早期，是在江中制药集团起步，刚开始做研发工程师，一做就是四年。由于天性比较活跃，并且在研究所的时候就担任党支部副书记，策划、举办了很多活动，熊伟开始"不安分"起来。等到后来组织调整时，他开始想着摆脱实验室的环境，想着要走出去。于是，熊伟走到了销售部门。可是仅仅一段走动怎么够呢，生产部门轮岗不久就开始了，熊伟也加入其中。从扛糖粉开始，他经历了生产的每个环节。在这个过程中，熊伟也有很多收获，生产中的一群年轻朋友聚集到了他的身边，江中第一份报纸创刊了。"活跃的文艺分子"这是同事眼中的他，演讲比赛第一名，诗歌比赛一等奖，即便在组织眼中，熊伟也已经成为了一个多才多艺的人。这样一个人才当然要好培养，于是熊伟又被派到黄金埠乡去做扶贫，当了挂职副乡长，一干就是一年。
各种岗位的锻炼已经造就了熊伟处变不惊的人生态度，所以后来在担任集团医药公司市场部的心脑血管产品线的产品经理时，他依旧能从容面对。只是可惜，由于组织盲目扩张，亏损严重，不得不对集团进行组织调整，清退了一批"空降兵".熊伟选择了去做人力资源工作。去的原因简单让我们很难相信，"因为我没做过".如今，熊伟在这个岗位上已经待了10年，从人事主管、招聘经理、培训经理、人力资源高级经理，一直做到人力资源总监的岗位。
选择、积累、飞跃
01年时，HR只是一个刚刚兴起的行业，这方面的专业人才不是很多，大家的理念也相对比较落后。但是，在熊伟眼中，HR是未来最具成长性和价值的一个工作。公司也为他提供一个一个相对宽松的平台。"当初的想法是，能做就做，如果做不好的话，还可以选择市场或者销售继续坐下去".所以熊伟一路走来，几乎没有任何包袱，非常轻松。而HR能成为他职业生涯的最终选择，还是源于熊伟本人的特质。在同事眼中，他是一个特别和善的人，也很会和别人打交道，大家对他评价最多的就是"有良好的亲和力".这一点让熊伟颇为得意，所以当我们问到："为何让HR这个选择从偶然走向必然?"时，他说："我后来发现，原来从事人力资源可以更好地发挥我的个性。我不停的探索，直到最后发现并爱上人力资源管理工作，这是必然。"
不同岗位的历练造就了熊伟的HR之路，如今，这些历练都成为了一种有价值的积累和沉淀。可是并不是轮岗就可以轮出好HR，做一个专业的HR依旧需要更多的学习。熊伟说："当我真正转换岗位，去做HR管理的时候，我才发现HR的专业知识相当重要。"最开始，熊伟对HR的专业知识了解并不是不多，对 HR的角色认识也并不是很清楚，他突然发现，原来HR并非知识简单的"人事"部门，并不是做做招聘、管管培训、发发工资福利什么的就可以了。有太多的工作需要去做，以前是接受HR服务的，现在是作为HR为别人服务，角色完全转变。熊伟开始学习专业的HR知识，"恶补挺管用"，熊伟是这么说的。而与此同时，熊伟还面临着另外一个问题，大家会怎样看他?那一段时间，他承受着很大的压力，也有人说他是因为换不下去了才会做HR，更多的人认为人事部门只是一个纯粹的服务性工作，技术含量非常少。可是顶着压力也要上，先做出来再说，从直接创造价值的工作走过来，熊伟显得很自信，他说："我那时候就有些拧，我认为存在就是合理，既然存在这样一个部门，就一定有其内在价值，只不过大家还没有充分发现和认识，或者说它的价值还没有完全展现出来。我既然选择了做HR工作，我就有个决心，希望能够将这个价值做出来。"于是熊伟就一路走到了今天，走到了现在这个时代，如今，HR已经成为了备受总裁重视的岗位，成为了总裁战略圆桌最近的人。
管理向外走
频繁的走动成就了熊伟的今天，于"走动中"受益匪浅的熊伟将"向外走动"作为公司的规章制度运行起来。
公司鼓励多走动，多了解，了解一手的情况和资料，而不是整天就知道做计划、做方案……规定人力资源总监级别每月必须至少有10个工作日在市场上或基层公司，经理级规定要有4个工作日。从开始的不适应到现在已经成为公司制度的一部分。
"走动式"的人力资源管理，来源于这么做的必要性。第一个必要性是走动可以破除对活生生的"人"的漠视，工作会具有非常强的针对性。例如很多人理解人力资源工作，首先想到的是专业方面有六大模块，然后设置岗位，各司其职。作为培训经理，往往只关注培训的任务是什么，要做哪些培训，请哪些老师，其实对于参加培训的人的能力特点是什么，他的真实需求是什么往往搞不清;招聘经理也是这样，往往仅关注空缺岗位和入职条件等，只要把这些人招到就好，而不管内部有没有人能补这个"缺"，对于公司因发展而需要提前制定人力资源招聘计划也提不出有针对性、前瞻性的意见。这两个例子就说明存在一个非常大的问题，每个人做每个人的模块，对外界、对人、对业务不关心，那就真的把人力资源做成一个"人事"部门，只做事，没有针对具体的人。要知道每个员工的优缺点和潜力大小都不一样，一个平常的员工，如果能够知人善用，就能发挥他的优点做出好的业绩;第二个必要性是只有通过走动，才能让其他部门也了解人力资源工作和价值，才会感到人力资源部原来是真的在帮助他们，而不是坐在办公室，办办手续，发发文件的。这样，人力资源才可以成为业务部门的合作伙伴，成为公司战略推进的有力助手。人力资源的一些政策、方案和计划才能得以顺利推进。
走动式管理的核心：观察人、关注人、关心人
当他与记者聊到走动式管理时，也毫不隐藏自己的感喟之情。他说："这样做有很多好处。制度的东西是死的，可是面对的员工是活的，只有和其他部门或员工进行直接的交流，才能发现一些真实的情况和问题，了解到员工真正的需求是什么，这样HR才能做出的一些可靠有效的决定或建议。"通过走动过程中，熊伟也观察到了公司员工的行为表现和别人的评价，了解到了更多直观的背景信息，这一点对发现人才，提拔人才非常管用，特别是集团第三梯队的青年人才。例如，熊伟就曾经成功提拔过一位年轻人，而这位年轻人就是熊伟在与基层员工吃饭、交谈时发现的。"这种发现能清楚地观察到员工的工作态度、表达能力、工作思路和情商高低，准确率非常高。"熊伟的这种走动式管理对于公司的基层也是一种鼓励，大家会觉得人力资源在和员工互动，而不是天天坐到办公室，今天做个计划，明天做个培训等。对他们来说，这也是一种鼓励，是对他们的重视。这种基层的调研工作丰富了管理层的关注面，还非常有效的避免了不良的官僚习气。当熊伟再一次坐在办公桌前制定规划和决策时，往往早就心里有数了，通过长时间的走动管理，经过多方面的调查，熊伟在任何时候都能清楚的了解下属每个公司的特点和员工结构，做出来的方案也很具有时效性。
除了在本公司走动外，熊伟还认为应该多多走出去，因为需要对行业中基本情况进行走动调查，特别是关于竞争对手的。"广交行业的朋友，了解行业的动态。"通过这种方式，熊伟储备了很多行业中的朋友，大家很快又有了合作的机会，合作就意味着共赢，对于熊伟来说，一个崭新的时代又开始了。
"人力资源工作要跳出这种技术型导向的窠臼，要有一个本质的回归。走动的本质是什么，是观察，观察什么?观察人、关注人、关心人。"也许，熊伟的这句话道出了今天走动式管理的核心所在。
"目中有人"的管理理念
走动式管理成就了熊伟，走动式管理已经成为了HR界的一个专业管理理念，但它只是一个手段，想要做好，还是应该学会"目中有人".做HR就是不能就专业而专业，要有活生生的人在你的眼睛里，如果你说不出公司绝大多数干部的特点是什么，优缺点是什么，那么你的管理肯定
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