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人员配置比招聘更重要
人力资源是组织各项资源中最宝贵、最重要的资源，是组织发展的“第一资源”，组织中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。因此，获取、运用与留任人才便成为组织人力资源管理的重要内容。人员配置是人力资源管理各活动中最基础的工作，也是一项关键的组织职能。任何组织必须具有人员配置系统，用以指导获取、运用和留任劳动力队伍。而现在企业大部分都只重视招聘选拔工作而忽视人员的运用与留任管理，主要原因是企业不了解人力资源管理系统的版块之一是人员配置系统而不是人员招聘系统。
一、人员配置的概念
人员配置(staffing)是一个比较宽泛的概念，学者们针对人员配置所进行的定义有：
萧鸣政(2005)认为人员配置是指组织根据发展战略、人力资源规划以及根据人力资源所具有的职位心理欲求和能力等个人具体条件和情况，不断、经常性地通过一定的方式和手段，有目的、有计划、合理地对人员的职务进行调整变化，通过个人能力和岗位的最佳结合而使组织目标得以有效实现，同时又有助于人力资源职业发展和能力开发的组织的人力资源管理政策和技术。
Caruth(2009)认为人员配置是一个决定组织中人力资源需求的程序，并且确保足够合格的人员来满足这些需求。
赫伯特G赫尼曼(2005)将人员配置定义为：为了创造组织效能的有利条件而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程。这个定义强调了人员配置水平和劳动力质量两方面对组织效能的贡献，以及一套相互配合的劳动力获取、雇佣和留任活动指导着人员的流入、保留和流出组织。赫伯特G赫尼曼的人员配备定义包含以下几个内容：
1.获取。获取活动包括外部人员配置系统，它管辖的是组织新进入人员的最初入口。
2.运用。运用活动指的是新雇用员工在他们将要从事的实际工作岗位上的安置，也包含指导现在员工的流动，也就是通过处理晋升调动和新项目任务等问题的内部人员配置系统，来完成遍及组织的流动。
3.留任。留任系统试图管理不可避免将要流出组织的员工流。
二、人员配置与招募、选拔等概念的比较
人员配置是组织人力资源管理活动的其中之一，是组织获取、运用和留任组织劳动力的组织职能，是一个比招募、甄选等词汇更为宽泛、系统的概念。但是在诸多人力资源管理的相关研究中，我们常常看到的是招募与甄选等词汇，很少见到人员配置这一词汇，这就需要我们仔细分析这些概念之间的差别。
招募(recruitment)包括搜寻和获得足够数量的合格的职务候选人，以便组织能够从中挑选出最合适的人员来填补职务空缺的需要(诺伊，2005)。人力资源招募包括发生在雇主与潜在雇员之间的大部分，但不是全部的活动内容，在日常交谈当中，人们经常把“招募”的概念当成是组织雇佣的全部过程。人力资源专业工作者通常把雇佣的全过程描述为招募与甄选。招募与甄选是两个关系非常密切的活动。人力资源招募的主要目的是创造一个潜在的雇员群。
甄选(selection)是为了决定应该雇佣谁来填补组织出现的长期或短期的职位空缺，获取求职者的信息并对其加以运用的过程(诺伊，2005)。甄选包括对潜在雇员进行分类、排序，并决定哪些求职者最终将受到组织的雇佣通知，是一个选择的过程。人力资源招募活动在即将作出雇佣决策之前就宣告结束，而这时正是人力资源甄选工作的开始之际。
与人员配置相关的概念还有人力资源配置，人力资源配置可以从宏观角度和微观角度去理解。宏观角度的人力资源配置包括一个国家对全部人力资源的宏观配置;而从组织管理的微观角度来看，所谓人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合组织价值观和发展需要的人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，形成一定的结构效应，并使之与其他经济资源相结合，使得人尽其才，提高人力资源利用率，最大限度的地为组织创造更多效益(严妍，2008)。微观角度的人力资源配置与人员配置的概念相似，但该定义包含人力资源的配置和培训，虽说培训是为了使员工能够更胜任工作或者更能够与组织匹配而进行的，但是其终究应该属于人力资源管理活动中的培训环节，不应放在人员配置中。
人员配置(staffing)是为了创造组织效能的有利条件而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程。从概念中可以看出人员配置包含了对进入组织和在组织中留任的人员流动情况的管理。人员配置过程包含招募、选拔和雇佣这几个关键的要素，同时还描述了在这些人员流动过程中发生的步骤和活动 (如图1所示)。
三、人员配置是一个系统或过程
从上述分析中我们可以看出，人员配置不是一个简单的招聘或甄选的活动，而是一个过程，它不仅包括人员的获取，还包括人员的运用和留任管理，它确定并支配进入组织、留在组织和离开组织的人员流。人员配置系统开始与应聘者和组织之间的相互接触，组织和应聘者双方作为人员配置程序的“参与者”，从人员配置程序开始到结束始终是“合作参与者”。人员配置的初始阶段是招聘，它包括了组织和应聘者双方对招聘或竞聘目标的确认和吸引。组织试图确认和吸引个人，使之成为工作申请者，如广告、人才市场等方式都可采用。人员配置的第二阶段是选拔，选拔阶段的重点在评估和测评。组织评估应聘者的 KSAO(knowledge，skill，ability，and other characteristics，知识、技能、能力和其他特征)和动机，并参照任职要求得到的测评数据来决定应聘者的匹配程度。同时，应聘者也在对工作和组织进行评估。人员配置的下一个核心要素是雇佣，它包括了决策及组织和应聘者之间的最终匹配活动。在应聘者接受工作之后，匹配的最后阶段就告结束，雇佣关系也正式确立。
四、企业应建立人员配置系统而非单纯的招聘系统
经过上述分析可以看出，人员配置是一个更为宽泛的概念，人员配置系统是一个完整的过程，包括人员的获取、运用和留任管理，因此企业的人力资源活动之一应该是人员配置而非单纯的招聘选拔。所以企业完善的人力资源系统离不开人员配置系统的建立与完善，企业应该重视人员配置系统的构建。
企业该如何建立人员配置系统呢?人员配置，简单地说就是用对的人做对的事。这包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任其岗位的要求，即所谓人得其职;一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。它一般有人员招聘、晋升、淘汰、轮换和储备(接班人计划)五种重要环节，五者并行，可帮助提高公司的整体素质，但如果其中一个环节做得不好，将会影响全局。
1.人员招聘。人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划的要求，以工作分析为基础，寻找并吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2.人员晋升。人员晋升是指将员工指派到特定职位上去的一种方式。它是企业中人员职务或职位的一种提升性的改变，这种改变主要是企业对人力资源系统进行综合评价的结果，同时也是企业对员工工作进行评价的一个因素。它可以服务于两个重要目的：第一，配置资源。它可以使得拥有不同能力、素质的员工和具有不同要求的岗位进行有效匹配。第二，提供激励。建立在公平基础上的人员晋升还可以为处于低级职位的员工提供激励，促使其不断努力，争取更高职位。
3.人员轮换。企业有计划地将岗位要求和个人条件及发展需要作比较，将最合适的组织人员安排到最合适的岗位上，同时提供最有效的个人工作经验培养，从而最大程度地提高企业员工整体素质，这同时也为企业达到最佳效益创造了条件。
4.人员淘汰。人员淘汰是指对那些绩效不佳的员工进行组织外的退出管理，盘活优化企业内部人力资源存量，避免人员内部冗杂、劣质沉淀。如“劣币驱逐良币” 的原理一样，在一个未建立起良好的退出机制的组织中，当绩效不佳的员工没有被有效淘汰的时候，那么，离开的将是绩效优秀的员工。进行员工淘汰管理，要合法合理利用淘汰依据，由此避免、减少劳资纠纷。
5.人员储备(接班人计划)。接班人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发，以作为企业中某特定岗位的后备人才。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。它通过内部提升的方式来为企业中的某一特定职位系统有效地获取组织人力资源，由此，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
五、人员配置系统管理
企业按照上述五个环节建立人员配置系统后，还需要对人员配置系统进行管理。人员配置系统管理就是要将企业人员配置纳入企业人力资源管理及企业发展的大系统之中，根据企业发展的总体目标，采取有效的配置整合措施，将人力资源调配到适宜的部门或岗位上，尽可能保证实现它与其它人力、物力资源在空间分布、时序衔接、数量组合等方面的优化整合。人员配置系统管理的最终目的在于知人善任，在于培养人，使合适的人从事合适的工作。
我们强调人员配置的系统管理就是要着力改善两种局面：一种是现有国内的很多人力资源研究者或企业管理者往往更多地在研究、谈论人员培训、绩效考核、薪酬设计之类，却有意无意地忽略了人员配置这一人力资源管理的重要模块;一种是企业中绩效考评结果的运用单一，绩效考评结果与人员配置结合度低，或者是薪酬管理难以跟进人员转换。这样导致了很多公司往往没有人员配置制度，人员的招聘、晋升、淘汰、轮换及接班人计划的运行往往无据可依或难以得到有效保障。
总之，只有结合企业中的各项制度，重视并有效做好企业人员配置，才能实现企业人员的优化配置，提高人员使用效率和效益，保持企业人员队伍的相对稳定，减少人才流失，进而提高企业人力资源管理质量，推动企业健康、可持续发展。
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