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IT小企业宜“大人力资源管理”
专家简介：张志学先生，经济学硕士，具有十年多的管理工作经验;曾任深圳华为公司考核薪酬部经理，具体推行华为人事考核系统的建设，主要推动华为内部Hay人力资源咨询项目;现为佐佑公司全职顾问。本人专长于战略理念分析、战略性人力资源系统设计，先后主持过多个大中型咨询项目。专家提出，小企业必须聚焦于“大人力资源管理”，即战略、系统和全局性的定位，而事务性的人事工作完全可以纳入行政体系，作为内部员工管理的内容。但小企业的人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化，必须保持灵活性，这是小企业的竞争优势所在。
读者问：我是一家只有40人的小型IT企业的人力资源经理，刚上任时，公司基本上没有开展人力资源管理工作。现在我已完成了公司的部门职能和岗位描述工作，对下一步怎么做心里没有数。作为你们报纸的忠实读者，发现你们报道比较多的是一些大公司的人力资源做法，我想知道，在小企业开展人力资源工作，其运作方式有哪些特点?与大型企业有什么不同?怎样才能使人力资源的管理适应中小企业的灵活性?
管理咨询专家张志学：企业人力资源管理已越来越成为一个“热点”，不仅为企业的领导者、管理者和员工所关注，也吸引了研究机构、媒体和感兴趣者的目光。然而，多加留意会发现: 现有的关注点主要集中在大企业，对于中小企业特别是小企业的人力资源管理，似乎缺乏足够的重视。
如何界定小企业?
“小企业”是相对而言的，从时间、空间两个维度来看，企业处于初创期，其年龄偏“小”;与此相对应，其规模偏“小”、实力偏“弱”。小企业经过持续经营，走入了较稳定的成熟期，拥有较大规模和较强实力，此阶段的企业我们称之为“大企业”。
小企业能不能做成大企业，还在于企业经营者想不想。目光短视、赚钱养命的小企业，缺乏做大的内在动力，也就没有必要谈什么人力资源管理。只有理念正确、目标远大且坚持不懈的小企业，才有机会不断发展壮大以至做成大企业。这些企业必然会面对人力资源管理的问题，并且高度关注问题的解决。
小企业的管理特点
与大企业相比较，小企业在管理尤其是人力资源管理方面具有很多不同的特点：
小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制，“生存”是小企业最紧要的问题，企业必须紧紧抓住销售、生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。小企业一般较少关注纯粹的职能工作。
小企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向、目标和实施能力，创业者的领导风格往往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。对于小企业来说，创业者个人对企业有着巨大的影响力。
小企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看，“乱、变、快”是小企业的生动写照。
小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多的是靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。
小企业盘子小，任何一件小事都可能引起企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程; 小企业做大的结果，常常是因为不断加入的新人带来了企业突破的机会。所以，小企业似乎更重视“人”的工作。
小企业的人力资源管理建议
针对以上分析，我们认为，小企业必须聚焦于“大人力资源管理”，即战略、系统和全局性的定位，而事务性的人事工作完全可以纳入行政体系，作为内部员工管理的内容。具体提出如下原则和操作建议：
1. 原则
小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本“业务”展开，而不是专注于职能和专业的细化操作。
小企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的建设，这是企业做大的“根”。以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展。
小企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性，策略、结构、制度等能够快速进行调整，以适应和匹配业务、战略和流程的动态变动。
2. 操作
小企业的人力资源管理最好不要过早“职能化”，高层领导甚至老板应该亲自抓，老板应成为事实意义上的人力资源总监。建立与传递公司理念，只能由老板自己做，别人替代不得;“搭班子”之类的战略任务，也得劳老板大驾;组织结构设立与调整，直接触及权力安排，还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资源工作，如关键人才的招聘包括面试等，也需要老板亲自参与，不要过早授权给人力资源部门。
小企业面对自己在人力资源市场的竞争弱势，必须分析和定位自身特有优势，制定相应的人才策略。大企业通常靠名声、待遇、培训机会等吸引人才，而小企业也可以通过挖掘自身的“卖点”，如发展空间、工作挑战性和成就感、实践学习机会或其他更具本企业特色的东西，以小搏大。
小企业的人力资源管理要充分利用“家”的人情味，加速目标、理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造出积极向上、开放融洽的组织氛围，形成各种形式的灵活应变、坚强有力的工作团队，以此获得与大公司竞争的比较优势，促进企业由“小”而“大”。
小企业的人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化，必须保持灵活性，这是小企业的竞争优势所在。当然，小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架，作为企业人力资源管理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程，不断地明晰、调整和充实组织框架的内容：薪资、绩效、培训、招聘以及策略、制度、程序等。
小企业的人力资源管理必须将“业务骨干向管理者转化”作为关键任务，因为小企业的发展必须依赖以内部为主培养的管理者，而业务骨干向管理者的角色转变非常困难。这应有一个规划，以循序渐进地引导、培养一批能“带队伍”的管理者。
小企业的人力资源管理职责由谁承担呢?战略性的归老板，管理性的归业务管理者，事务性的归行政人事部，还有一部分要归员工自我管理。这样看来，并非小企业一定要设人力资源部，如果老板真想在人力资源管理方面有所创新，可以请个专业的管理咨询公司咨询一下。另外，出身大企业的人力资源总监或经理们，可能不适合小企业。
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