必看：从人力资源管理看员工关系管理

必看：从人力资源管理看员工关系管理

人人都有自己的期望与志向，只是不同罢了，路边摆摊的小贩，如果一晚上多卖几十元钱，就已经高兴得心花怒放;相比而言，股票投资者就显得较为贪婪，有时即使股价连涨一个月，他也可能仍不愿罢手。可见一个人期望值的高低也是相对的。至于在企业界，无论是生产上的工作人员，还是基层管理人员，甚至高阶层的经营管理人员，每个人都有不同的期望：求职时希望找到理想的工作;被录用后希望试用成绩良好;试用及格后希望能够在工作上胜任愉快;希望有培训机会多学一点;希望考核成绩好，年终加薪幅度比别人高;希望工作有成就感，快速升级。

我本人是从事人力资源管理工作，在我单位普遍存在的情况是，有的职员一方面自信有能力达到自己的理想，不能达到时不服输;另一方面，又觉得现实冷酷，太不公平，付出的努力得不到相对的报酬，而产生内心的矛盾---究竟是安于现状?还是继续努力?向理想迈进?还是自暴自弃?因此，如何利用员工的期望来达成人力资源的管理一直是我和同事们考虑的问题。

一、员工期望与现实之间的差距

员工的期望与现实之间的差距有很多种：就绩效考核来说，一般的员工认为：考核是领导的事，只要埋头做事，不怕评估成绩比别人差。这种消极想法的结果往往是：领导的评估成绩总比希望的结果差。就考核的原则和目标而言，考核应该是公平的，应该重德识才;应该客观周密，应该平时重于定期。

事实上，即使有规模的公司，在这方面仍不免难达理想的标准，正因为如此，员工流动率高以及工作效率低的企业，常常是因为考核有欠公平，不够精确，只偏重于个人好恶所造成，当然，人对人的考核，总有其主观性，然而越接近客观公平，越能发挥它的功能。又如劳资双方的理念差距：根据劳资关系发展的历史，员工与聘方之间，经常为观念上的差距发生不和，站在对立面互不相让，聘方认为员工效率不佳;从古代，经工业革命，而至近现代的商场，无一不是站在各自单一的立场互争长短，以协议、谈判使对方让步。只要这种关系存在一天，理念上的差距便存在一天，直到双方都静静地坐下来，雇方开明，劳方合理，两相容忍，才能使双方的差距缩短。我用的是缩短二字，而不用消除，因为但凡理念上的范畴必定是各抒已见，各抒所长，以自己认为客观而具体的方法，说服对方，只要对方能够了解、尊重他方的见解，就已接近成功了。在实际经验中，凡是劳动条件、薪资、工时、休假、福利等等，每一项几乎都随理念差距而发生或大或小的争议，造成企业中的误解或困难，进而增加了人力资源部门的负担。

所以我认为，采取人为的方法，在企业内妥善运用并制造各人不同层次、不同阶段的期望，并竭力填补期望与现实之间的间隙，一方面使差距日益缩短、减少，另一方面以更高层次的期望值发挥人的潜能。

二、制造个人期望以缩小差距

如何缩短个人期望与现实之间的差距呢?首推工作成就动机，就是利用马斯洛的需要论使企业中的员工同时产生多种层次的多项需要，并且在正常情形之下，使当事人无法在短期内达成这些需要。也就是说，用心理学上的期望模型为起点，激励员工产生奋发向上的内驱力，然后逐步增强这种力，当这种特定激励引发的行为反应得到了报酬时，则员工继续发奋的可能性较大，用这种方式使工作人员逐渐增加其成就感，隔一段时日后，可长可短，可以是计划性的，也可以是偶发性的，重复行之，但深度可以不同，使新鲜与刺激的感受制造各种差距，但是随时又在为弥补差距的缝隙而努力。生涯规划，表面看来，是注重个人的发展与事业的安排，其实，任何人的工作前途，都与他所从事的行业共进退，企业没有个人，不能存在，个人没有企业来发挥所长，便无法生存。同样的，个人的需要、期望与发展，不能是单方面的，必须配合并符合企业的发展与需要。企业与员工，两者的需要与发展的相互依存与否，便是差距存在的原因。在处理方式上，企业应建立合理而公开的生涯规划制度，并在制度中详细制定生涯规划的原则、执行方式，并列为公司目标与政策，以便由最高阶层的主管予以支持，管理者应恳切检讨自己在专业知识与技能上，是否确实配合企业发展需要。

当然这是理想化的配合，但也未尝不是可能的事，因为，即使人的价值观各异，都很自利，却仍然潜伏着浓厚的助人行为与利他行为使这个社会更美好。在这种情况下，企业的利益增加了员工自利间的差距，然而有效地运用利他行为，则又削减了两者间的差距。交互作用的结果应是双赢的。

三、管理趋势对期望与现实的互动

基于商场的多变、市场的多元化，管理的发展已走向科技化。这种趋势加速了期望与现实差距的交互作用，也可以说两者间的关系日趋复杂，互动对员工与企业的影响也日渐深远。就以两者的互动对产品而言，越是高科技的产品，越会使员工的理想与现实相去甚远。科技需要智慧与创新，所需要的是活力充沛，知识专、精的人才，如果没有卓越的人才，便无法使产品推陈出新。因此外界环境影响了产品结构，以及制造产品的人。对这种情况，企业人应随时把自己的期望值提高，也就是说，要具有向标准挑战的特性，以便从获致成功中得到满足的成就动机，以便预防现实的差距把自己拉远，所以企业要用例外管理，加强培训专业科技人员。

再看看市场的多元化对两者互动的影响。市场的需求决定了产品的类别。当然这是以顾客为导向的产品政策。在这种政策之下，厂商或企业努力的目标，是在品质上、服务上、价格上满足顾客。顾客至上的结果造成了企业员工对现实的不满，有时甚至顾客水准与自己的理想大相迳庭，因而在观念上产生差距。由于时代与环境的趋势使然，在这种交互作用之下，一方面员工要自我调整，改变观念，接受这个必然的事实，使自己活得更加快乐，另一方面，要修正顾客这一名词的定义：我们的一言一行都在满足顾客，任何人一举一动的对象都是顾客。当自己也是别人的顾客时，便不会感到自己是吃亏的，更不致因为别人的“动”，使自己变得“被动”，而感到“委曲”。

上面两例，充分说明了期望与动机是多么接近，而距离现实是多么遥远，这种差距的存在是自然的，好在每一位有良知理性的人，都会感悟到这种事实。适当地加以调整，适应能力强的人，便能无往不利，如鱼得水;调整并适应能力较差的人，免不了要怨尤现实的残酷无情，自己又是多么怀才不遇。而人力资源管理工作要成功，就在于把两者的距离拉近。这种自发性的交互作用，有时可以弥补某些人的缺失，然而只有专业的人力资源管理者及卓越的领导者，才能制造运用这种交互作用间的互动关系。

一个健全、有活力的企业，极需要上述两种人员来发生主导作用，在追随者或部属的期望与现实互动中，更具有高度的正面效果，与超乎寻常的效能与效率。而专业有效的人力资源管理，正是缩小期望与现实差距互动的媒介。

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