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论公路监理行业人力资源成本控制

时间：2022-07-13 15:03:05 人力资源管理我要投稿

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论公路监理行业人力资源成本控制

【摘要】 公路监理行业的职责是受建设公路项目建设单位的委托对建设公路进行监督和管理。工作的主要目标就是保证建设公路的质量和使用安全、实现公路造价控制目标、协调施工现场各方关系、保证公路按期完成投入使用从而实现投资效益最大化。实现公路监理的目标，需要企业团队的共同努力，特别是企业中专业监理人员的积极努力。公路监理专业人力资源的管理成为企业发展壮大的关键，本文就监理行业人力资源成本控制进行了论述，具有一定的指导意义。

论公路监理行业人力资源成本控制

一、人力资源成本的内涵

企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。

许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本，即人力资源成本。

人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。

二、公路监理人力资源现状

1、公路监理人员资格现状

(1)人员来源。公路监理企业的员工，对于由设计、科研、院校和监管等事业单位及建安、房产、设备、建材生产等企业单位设立的公路监理企业，主要由母体单位分出的自有人员及根据需要而聘用的社会人员两大部分组成。没有母体单位的公路监理企业，则主要为聘用的社会人员。社会人员大多为退休人员、富余人员和院校毕业生。监理人员多数为兼职人员，职业化不足。目前我国正处于新旧体制交替过程中，很多监理公司是刚成立不久，成立时很多公司就不规范。有的没有注入注册资金，有的监理人员的数量和资质条件与要求明显不符，大多是东借西凑的证件，而并非本人到此上班，即便是有监理工程师证的人。有很多只是证在上班，人却在非监理单位上班。

(2)年龄结构偏大。监理人员年龄结构偏大，年轻化不足。由于监理企业目前员工兼职较多，年轻人大多数不愿意放弃现有的工作，而监理工作又要求监理人员有专业知识和实践工作经验。因此退休的老工程技术人员和高校从事工程教育的教师就成为最佳人选，并成为工程监理第一线的主力军。但是这样一方面势必给监理企业的长远发展产生影响，形成人力资源匮乏，因为他们的工作年限有限;另一方面这些人精力有限，在施工作业现场的时间受影响，从而影响企业的监理质量。

(3)市场上缺少专业监理工程师。持监理公路师注册证书的人员是各公路监理企业的骨干力量。同时各企业都有相当数量的从业人员持省部级监理公路师证书、监理公路师助理或监理员等证书上岗，还有些人员只持有参加过某些教学单位自办的监理教育培训的结业证书，甚至还有人没有参加过相关培训。监理人员业务素质不高，知识专业化不足。目前监理人员普遍素质偏低，复合型人才少，大多只能胜任施工中某一阶段的监理技术工作。

(4)规章、管理与人才流动需求不相适应。就公路监理业态而言，企业在任务忙闲不均和对员工专业及素质的变化需求等方面的人员调配管理上，灵活机动的能力仍然有限;人力资源使用、管理成本高，风险较大，尚未能成为真正意义上的现代人力资源管理。

2、监理企人力资源的工作条件艰苦

监理企业的主要工作地点是在工程建设工地，特别是铁路工程建设监理的工作现场多数是在新建铁路线的施工现场，一般都远离城市，有的在绵延不断的大山中间;有的在峡谷，高原，往往是交通不便，生活条件艰苦。

三、解决方案

1、建立起人力资源管理的理念

(1)企业的领导人要树立人力资源是企业生存基础的理念。要从把职工单纯地看成被领导者和企业使用者，转变成是企业生存发展的最宝贵的资源，这种资源是企业生存发展创业成功的最有力的因素。

(2)加强人员配置，加快实现监理人员的职业化。吸收大学毕业生尽快补充到监理企业中来，给他们优厚的待遇。

2、提升员工素质

(1)调动员工的能动性。企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念;二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这样企业的效益才可能大幅度提高。

(2)实施有效的培训。要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。

(3)精简组织结构。企业的组织框架对人力成本有着重要的影响，由组织结构带来的人力成本(且称之为结构性人力成本)浪费，往往比较隐蔽且浪费严重。查找关键流程、找出流程所需的相应人事职能，围绕职能设立岗位并明确岗位职责，依据岗位和职责整合和设置部门，削减不必要的机构和人员。这样形成的流程导向的机构设置就能够避免现实中存在的企业内部机构设置的无依据、机构庞杂不科学的现象，从而极大地压缩结构性人力成本。

(4)明确任职资格，降低岗位性人力成本。从成本的角度讲，人才工作能力正好符合岗位要求是最小成本、最大收益状态。该状态的实现必须具备以下环节：企业对各职位所需要的能力有精准的界定(职位描述);将这些界定转化成容易把握的标准，必要的时候转化成人力资源市场的通行要素(学历、工作经历、技能、职称、资格证书等)。岗位的任职资格界定是非常关键的环节，要克服传统的思维模式。企业应结合实际情况，明确各种职位对人才的核心要求，抓住胜任职位的关键因素，建立评价指标和要素体系，依据关键因素选人用人。而要素的确定要在充分考察职位特征的基础上，挖掘其对人潜在的素质。避免单纯从学历等方面去考察所造成针对性不强，从而导致人才能力和人力成本的浪费。

(5)实行人本管理，用人性关怀换薪酬投入。在企业推行一系列以人为本的管理理念，尊重员工、关心员工、为其成长创造条件，让其体会到归属感和认同感，感受工作的愉悦和企业的温暖。好的环境能让员工对企业形成价值认同，更加投入工作，从而对企业凝聚力的提升起到积极作用，这所带来的就是变相缩减人力资本不额外投入人力资本而使工作效率提高。同时员工良好的心态也可减少其用增长薪资来宣泄不满、对抗企业的可能。树立以人为本的思想，让员工对企业有归属感、依恋感，在这种情形下，适当降低薪资或遇危机时适当调整降低薪资都能留住人才，从而降低企业的人力资本。

【参考文献】

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[4] 李准、王进、陈国政：工程项目管理的和谐性研究[J].现代管理科学，2008(1).

[5] 杨乾铭：浅谈建筑企业人本管理[J].建筑管理现代化，2002(2).

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