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HR应如何处理企业发展带来的人才问题
人才随企业裂变而裂变。企业发展的某一阶段可能是以灵活、反应迅速、柔性为竞争力，发展的另一阶段又可能是以法治、客户忠诚、刚性为竞争力。其商业模式的变迁过程需要人才及时转变和进步来适应企业裂变的需要。例如TCL收购的欧洲老牌电器公司施耐德，它在80年代以前还是一个传统的电器制造商，后来逐渐演变成为一个渠道商(实质和我们的苏宁、国美差不多)。作为制造商需要的是生产管理人才、品牌管理人才，而当它裂变为终端商后赢利模式发生了变迁，此时品牌规划、渠道建设、物流网络等成为了竞争能力的构成要素，同时市场人才、物流人才成为了公司关键人力资本。这时，原有员工的职位可能会发生流动，原有的员工需要培训，人员变动带来的文化在不断变化……
企业在发展，HR如何应对相应带来的人才问题呢?
1、建立人力资源信息管理系统
人力资源管理系统就是要通过信息系统的应用，最大程度地支持和落实战略性全面人力资源管理的实施，不仅将人力资源管理人员从繁琐的日常例行工作中解放出来，专心进行战略性和开拓性的人力资源开发，而且对各种战略性和开拓性人力资源工作也给予尽可能地支持和协助，同时让各级管理者与普通员工都参与到人力资源管理中来，使整个企业的人力资源管理工作高质、高效、公正、透明，最大程度地为企业战略目标保驾护航。
美的集团的人力资源管理系统项目的实施依照 “统筹规划，分步实施”的原则推进，分步骤引进各咨询模块，完成一项，实施一项。
在第一阶段，集团主要实施了基础管理工作咨询和建设基础的人力资源信息系统。这一阶段的目的是通过准确的数据和优化的流程提升人力资源的管理水平和决策效率。在这部分的基础信息建设中，人力资源管理系统的功能模块包括人力资源能力设计、岗位的设计、组织架构的设计等。
将人力资源部门从大量的基础人事工作中解放出来，从而更有效地成为企业的策略伙伴也是第一阶段的目的。通过这一阶段的项目实施，集团人力资源管理人员可有更多时间从人才的选、用、育、留方面考虑问题，进而成为业务部门的策略伙伴，而不是简单的人事管理。
通过管理和提供专业咨询意见，直接帮助企业提升绩效。这样，人力资源管理部门从人力资源的专业角度参与企业经营战略的制定。
同时，通过岗位类别的重新分类和界定，为其他人力资源管理工作打下坚实的基础。岗位清晰、职责明确后，对于该岗位由什么样的人员适合担任、工作绩效如何考核、岗位薪资如何核准、培训需求如何确定，都可以用科学、客观、合理的方法进行，可以改变以往种种不规范、不科学的做法。
建立共享招聘平台的成效不言而喻，既提高了招聘效率，又降低了招聘成本。
在人力资源信息管理系统的第二阶段，美的建立了中高层人员选拔机制和人力资源信息系统的支持部分。
这一阶段的信息化建设完成后，人力资源管理系统可以极大地适应公司的变革。对于组织结构的分析、人员结构的分析、薪酬分析、绩效的考核和评估都可以提供强大的支持。
通过中高层人员选拔机制的建立和完善，可以使公司在选拔、考评、约束对公司经营影响较大的人员上，有一套科学的标准，不仅仅依靠主观的判断。同时该机制又作为公司考核体系重要组成部分，可以有序地对目前责任制考核体系进行有益的补充，使对经营单位的考核从单一的财务指标向综合的、平衡的指标方向过渡，促进公司平衡的发展。
值得一提的是，建立核心胜任能力模型，确定美的高绩效员工的能力常模，作为人员选择、评价与培训的基础是这一阶段的亮点。
在美的，有一句非常流行的话，美的唯一不变的就是变。企业每年至少会有一次大的组织架构的调整，至少每年有一次大的变革和一次小的变革。人力资源管理系统如何适应企业快速的发展和组织的变革，也是第二阶段必须解决的问题。
美的人力资源信息管理系统的第三阶段是最终全面实现智能化管理。这是人力资源管理的理想状态。这个阶段的实施，将明显提升企业人力资源管理水平，为企业的发展提供更为科学、客观的支持。
具体而言，就是建成完善的绩效管理体系，实现多方位的绩效管理，包括对经营单位、对高管人员、对中层人员和一般人员等。
同时，通过员工自助使全体员工均可通过HRMS参与人力资源管理，提高全员的凝聚力和归属感。
信息系统的智能化功能，可以为高管人员提供多种形式的分析功能，发现公司人力资源管理各方面的变化趋势，并可以和财务分析系统进行集成，通过预先设定的标准和指标对各经营单位、人员进行评估和考核。
2.人才储备
在汇丰集团23万全球员工中有400位国际经理人，他们被称为汇丰的“特种部队”，每有收购行动，马上组成一支空降部队在48小时内到达现场。汇丰近些年的全球并购，靠的就是这批可以快速移动、随时进驻的储备部队。
在实际中，战略性人才储备在企业裂变中起着举足轻重的作用。但是，并不是所有的企业都会做得象汇丰银行这样好，有些企业打着人才储备的幌子，却是在招收廉价劳动力，“储备干部”得不到公正的对待。
有些企业确实想为未来的发展进行人才储备，也会给储备人才一定优厚的物质待遇，但是由于管理沟通不善，仍然留不住人才。原因有三点：一是公司里的企业文化等软件存在问题;二是领导与员工间信息沟通渠道不畅;三是员工感觉前途无望。
人才储备需要注意以下几个方面：
A、接班人计划。如同营中主帅，企业最高层领导是整个企业的灵魂，是整个企业最必不可少的人物。每个人每天都有可能发生意外，因而从他上任的第一天起，就应该做好接班人计划。
关于挑选有潜质的领导人，应当有一套严格的程序，我们称之为建立策略性领导能力继任者方法。第一步是鉴定潜力，看员工是否具有发展领导力的可能性。这包括三方面的内容，一是看其是否有领导倾向，二是看其是否有领导别人发挥最佳的表现，三是看其诚信度;第二步是诊断发展的需要，评估要成为一个优秀的领导人所必须具备的素质;第三步是制定个性化的发展方案，根据每个侯选人的不同情况，度身定做适合个人发展的计划;第四步确保发展方案的执行;最后是在机构内设置观察员，以行为为基点，对整个程序进行监督。
此外，在鉴定潜力的过程中，值得注意的是，选择对象范围要尽可能地放大，在方法上，应当及时地有针对性地进行培养，要让侯选人才得到快速的发展。
B、职业生涯规划。做好职业生涯规划，让员工了解了组织的发展机会后，会调整自己的价值取向，努力并积极创造条件，达到组织期望的职位要求，获得晋升或成长。
C、企业文化宣贯。储备人才是企业希望留住的人才，希望可以在企业裂变过程中发挥重要作用的人才，这些人只有真正接爱企业文化才可能真心留下来，才会做出附合企业发展的贡献。因而企业领导人需要多与储备人才沟通，亲自宣传企业文化。
3.内部“造血”
当一个企业开始扩大规模时，其组织结构层级会增加，整个情况将变得更为复杂，各式各样的管理问题层出不穷。这里面最核心的问题是能不能打造一个有效率、能战斗的新的团队，而在这个新的团队中占据核心地位的人应该是中间的执行层。一个企业的决策能否落到实处，中间执行层非常关键。这些人需要更了解企业的战略和文化，对企业的发展方向有更好的把握。而这类人才需要企业长期的内部提拔来获得。
宝洁一直以来使用的就是内部提拔策略。宝洁公司有一套内部提拔的系统支持，其人力资源内部提拔系统主要有四个步骤：第一是人才供给系统直接由需要人才的部门经理去选择合适的人;第二是表现绩效管理，设立高绩效的标准，定期地实行一对一的反馈以及指导;第三是人才的培养以及职业发展系统;第四是奖励与认可。
对于内部提拔人才，一定要避免将其变成内部“克隆”，培养出没有创新意识的庸才。这就需要加强外部市场调研，积极参与外部交流从而与其他企业建立联系;同时在公司内部需要跨国轮岗或者是跨部门轮岗，并建立学习型组织。
内部“造血”最重要的一环是建立科学合理的培训制度。科学的培训制度可以让企业人才真正实现提升。但企业培训存在诸多问题，如无法落到实处、表面化、形式化等，要解决这些问题，使培训真正产生良好的效果，需要做到以下几点：
A、建立明确的员工培训计划流程。培训应该有一个长远的目标和短期的规划，短期的培训是将长期目标细化，让员工知道这个完整的培训设计，培训工作按部就班，更具理性。
B、加强师资力量，提高培训质量;组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培训大纲。
C、多种培训渠道和手段并举;多管齐下。例如角色扮演
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