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成为企业战略伙伴,人力资源该怎么做？
以中国而言，依靠体力或低技术的劳力是供过于求的，但作为以销售、服务、技术、知识为主的第三产业与第四产业，人力资源便成为主要关键因素。企业在发展过程，面对无穷的变化，必须以各种不罔的战略来因应市场的变动，这时如何保证战略的执行，"人"便是第一要素。谁成功地掌握人力资源，谁将拥有未来的市场。要将人力资源做出成果，第一要考虑的便是如何成为企业的战略伙伴。
那么如何让人力资源成为企业的战略伙伴呢?我们要从三个方面来谈，其一要了解战略的课题是什么，这些战略与人力资源有何关系，二是高层经营者应该如何运用人力资源的力量，其三是人力资源主管应该如何进行工作。
企业战略课题和人力资源
首先，要作为企业战略伙伴便不能不知战略上的课题，战略课题分为三个向度，一是时间轴，二是层次轴，三是功能轴。
时间轴要理解的是企业生命周期，简单而言，企业发展分为草创期、成长期、成熟期与衰退期，不同时期的企业条件、挑战不同，也需要不同的人力资源政策。
以草创期的战略为例。此时的目标是求生存，要任用吃苦耐劳具有创业精神者，并且所有人都要能立刻派上用场，此时期如果聘任没有工作经验的人员担任重要职务，该职务会完全停摆。由于企业处于支出大于收入阶段，而且不易计算个别的贡献度，薪资福利只能提供明确的底薪，以及对未来的期望。此时没有时间做培训，全部总动员，每天从早忙到晚，没有正常上下班，而考核方面必须以阶段任务为主，没有必要建立严谨的考核系统，团队关系方面要建立亲窜的革命情感，组织的规划则以弹性为主，可以一人身兼数职，岗位说明书是用不上的。
成长期的战略目标是快速提高占有率与营业额，成熟期则是市场已经趋于饱和，需要从效率与流程管理来开发新的生产力，以节省成本、提高运作效能为主。至于衰退期则是找的新的业务领域或是退出市场，因此企业创新改造或是安全撤退便成为此时的重点。
由于各阶段有不同挑战，需要因应不同的人力资源政策，包含招聘、培训||、考核、任用、升迁管道、团队关系与组织形态。总之，人力资源主管必须熟悉生命周期的原理，并根据不同阶段，调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。
层次轴方面，要能了解企业高层的愿景、战略规划、企业文化、经营理念与优先级，并根据这些要素找出企业发展的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。
比如，公司从传统的服装加工制造要进入自创品牌并经营服装连锁事业，人力资源管理者必须想到需要哪类人才。例如，设计师、连锁品牌的规划者、拓展店面者、店长、优秀的销售员、市场调查与策划去哪里找?薪资福利如何计算?显然设计师、销售员与生产员工工作性质完全不同，如何考核?各自有什么职业发展规划?另外，生产企业与连锁企业的文化相差极大，如何规划新的文化风格?如何倡导与调整企业文化?工厂的员工全在一起，连锁店则分布全国，如何培训?如何管理?如何激励?这些课题没有妥善的准备与解决，则注定要失败。即使是海尔，从家电制造进入计算机领域就感觉到完全不同的行业特性。花了很长的时间尚未调整妥当。在产业多元化经营的企业里，这种问题将成为企业成败的关键。
功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，以设计出合理的组织结构，并配合工作流程的设计，进行岗位的编制与人力资源质与量的补充。例如上述的服装生产企业，原本接国外订单，大批量采购与生产，客户需求明确，现在则要透过市场信息的反应判断下一季度服装趋势、品种、数量、规格、颜色，采购、生产、物流、促销都要配合很严密，稍微有疏失。可能损失就很严重，因此内部沟通能力、管理方法、作业流程都是严峻考验，而企业过去没有这种人才，新聘任者是否与原有团队能有效融合?新的任务如何实施培训?如何塑造良好的互动?人力资源管理者必须要有对策。
所以，要成为企业的战略伙伴必须要考虑到以上三个向度的课题，时间轴、层次轴与功能轴的搭配，并且掌握以下的原则进行工作：高一格(提高到总经理的层次看事情)，先一步(在企业未遇到问题时便提前做好准备)，全方位(上下左右内外都要兼顾)。企业拥有一流的人力资源管理者，将是提高竞争力的重要关键之一。
高层经营者如何应用人力资源的力量
由于人力资源是新兴学科，许多工具与概念都是近年发展起来的，因此大多数现任的高层经营者对人力资源的高度、宽度与内涵都不够了解，也不知如何来运用这样的功能，就如下棋的人不擅长使用马或炮，那么竞争力自然会受到影响。所以高层经营者要有以下的认识：
1.了解企业经营与人力资源的关系
只要跟人有关的课题都是人力资源关心的范围，从个人、小组、部门到整个企业，从数量够不够到质量好不好，从有形的结构流程与制度到无形的文化、理念与态度，从个人积极性到团队士气……这些都是人力资源的课题。
2.重视人力资源的影响力
人力资源工作是否到位，小则影响某些任务执行顺利与否，进一步是各项业务的品质与进度，大则影响企业的总体发展速度、方向与成败，不可不慎。重视的表现方式包含：HR主管的层级是否够高?HR部门的人力是否足够?预算编列是否考虑到闸的投入?对HR政策是否支持?
3、挑选高素质的人力资源主管
HR是新兴学科，自然市场上的优质人力资源主管奇缺，专业能力可以培养，人格特质不易改变，所以可以先挑具有优秀特质者加以培养，其重点有：具有良好的沟通协调能力，具有战略性系统思维能力。圆融的人际关系，快速学习能力，以及整合资源的能力。
4、让HRD参与重要决策过程
成为企业高级参谋，出席各项重要会议，让他了解更多企业深层次的问题，并且探讨各项战略与HR配套的问题。
5、要给HRD时间
人的问题需要时间准备、调整、培养，在系统学上有所谓的时间滞延效应，无法今天要求明天就见效，所以过度急躁，反而会使许多HR政策本末倒置，看清楚事情的本质，然后加上适当的耐心是极为重要的。
HRD提高影晌力的必备功
在这个过程中，HR主管应该如何做?
许多时候HRD抱怨企业不够重视人力资源，但反思一下，HRD是否让其他人信服，给企业造成的困扰是否多于贡献，提出的方案在方方面面上考虑是否周全?
以下是HRD提高影响力的必备功夫：
1.提高自身动机与专业素养。
学习，是成为称职HRD的第一要务，并且在工作中不断的实践与总结，将知识与经职业场合上真才实学所带来的自信最为重要，学习特别是系统化的学验加以整合，总结出个人独到的见解。
2 .熟悉各种人力资源管理工具。
传统人事管理中的工具相当有限，现代化的HRD已经发展出许多强而有力的工具，当然不是所有工具都适用，要有良好的鉴别能力，加以挑选应用。这些工具分为岗位评鉴、选、训、考、用、国、薪资福利、劳资关系、组织规划、组织发展等十类，约有两百种工具可以应用。
3.认真研究企业的战略课题。
每个企业都是独一无二的，企业发展的历史背景，所在地、资源、经营者理念、股权型态与结构、行业、产品复杂度……所以遭遇的课题都不同，想用一种模版解决问题是不现实的，特别人的问题极为敏感，所以要深刻地了解企业，方能提出具有针对性的方案来服务企业。
4.做好沟通与内部营销工作。
人力资源工作就是与人打交道，没有得到上层、其它部门主管或是员工的认可，一定会以失败告终，所以HR主管必须花费极大心力进行内部沟通工作，并树立HR部门在企业内部的品牌与影响力。
5.有效整合与运用组织资源。
大多数HR功能无法单靠部门内人员处理，例如招聘需要各部门主管参与面谈，培训需要各部门配合提出需要以及积极参与，考核指针的制订需要高度的讨论、考核的执行需要主管的认真参与，员工激励、领导风格、企业文化宣导、培训的落实、政策的宣导，都需要藉由其他人实施，所以HR部门的工作要做好，需要大量的运用各部门人力，但如何使其它部门欣然接受，并主动配合，这是一门极高的学问。
面对全球最大的单一市场，面对无穷的商业机会，谁先将人力资源的功能结合企业经营战略的需要，加以有效整合，必然能掌握成功的关键，获得丰硕的经营成果，总经理您准备好了吗?人力资源主管您是否也准备好了?
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