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当HR遭遇“准逃兵”
当HR遭遇准逃兵
外资企业人事经理，在一次搜索招聘网人才简历库时，他无意中发现了销售部某员工的简历，并且有强烈的跳槽愿望。销售部上月已有一名员工因对销售经理不满而辞职。为了减少员工流失，立即向总经理汇报了这件事，并对改善销售部的管理提出了建议。但事后，逐渐发现，总经理只是和销售经理开了个会，并没有采纳自己的建议;销售部的这名员工果然提出了辞职，销售经理不但没有留人，反而打了紧急招聘申请，限人事部在15天内把人员招聘到岗;的下属因错算了当月销售员的奖金被销售经理投诉到总经理办公室。一切都在往对于不利的方向发展，疲于招架，却还不知道问题出在哪里……
在开始对这个案例讨论之前，我们先来看一下中国历史上汉朝的相国萧何的故事。楚汉相争时期，刘邦和项羽对峙，刘邦几次被项羽打得全军覆没。由于萧何提前做好了征兵计划，所以总是能源源不断地向前线输送兵源。还有一次，也就是在史上被传为佳话的萧何月下追韩信。在楚汉相争最困难的时期，刘邦手下很多人都对刘邦失去信心，纷纷开小差逃跑，光将军级别的就跑了有数十人，但萧何都没当一回事。直到听说韩信(当时只是一个下级军官)也跑了，他知道韩信是个不可多得的将才，顾不得和领导(刘邦)打招呼，连夜骑马追上韩信，经过一番说服，终于让韩信回心转意，后来辅佐刘邦奠定汉朝的基业。
我认为以上汉朝相国萧何的故事和人事经理Ken的案例都是讲在招聘过程中如何处理员工流失的问题，是有可比性的。我把他们各自使用的方法放在一起，做个比较如下表：
比较结果
1、预计有员工流失做好员工招聘和储备计划，及时补充到需要的岗位上。向总经理指出部门经理的管理问题并提出建议。以结果为导向，萧何胜。
2、发现有员工跳槽后对于工作平庸的员工就算岗位再高，离职的人再多也无所谓;对于关键员工，就算岗位低也要极力挽留。立即向总经理汇报，但不参与离职员工挽留。抓住重点、事半功倍，萧何胜。
3、对于部门经理的管理方式不议论，做好本职工作。积极参与讨论。低调处事，萧何胜。
最终结果萧何完胜
下面我们将通过人事经理Ken和总经理两个方面展开对这个案例的讨论：
首先，对于人事经理Ken来说，有以下几点需要改进：第一、积极地为企业管理层出谋划策本身没有错，但你出的主意一定要能解决问题。发现有员工流失，人事经理第一要做的事就是马上招聘到合适的候选人嘛。Ken在保证不了人员供给的情况下还要去总经理处参销售经理一本，你要总经理怎么解决问题?换掉销售经理还是干涉销售经理的日常管理?相反，萧何的工作就做得很好，不管刘邦打多少次败仗，萧何都有本事征到兵，而萧何从来不问刘邦：你就不能总结一下为什么老打败仗吗?害得我老是给你找人。第二、其实每个人去一家企业工作，说穿了都是为了寻求个人的发展，因此，企业中出现人员流动的状况是很正常的事，如能未雨绸缪、及时补充新鲜血液，对于公司的发展未尝不是一件好事。既然Ken无意中发现这个员工有离职倾向，但他又不是影响企业发展的关键先生，何不学一下汉朝萧何，协助部门经理及时做好后备梯队的储备计划?第三、每个部门的经理都有权以自己的方式管理本部门的事务和员工，作为人事经理，Ken对部门经理的工作应起到支持和协助的作用，而不是到总经理处妄加点评，使部门经理颜面尽失。子曰：来而不往非礼也。任何人都保证不了自己的工作不会出纰漏，被部门经理找到碴而打击报复是早晚的事，长此以往，既不利于企业员工关系的和谐发展，也不利于今后人事经理工作的开展。也应当学一下萧何，做好自己份内的事，不要干涉其他部门的内政。
其次，对于企业的总经理来说，这个案例也是一个很好的启示：第一，不应简单地将降低员工流失率作为考核人事经理的KPI之一。如前所述，既然每个人去一家企业工作都是为了寻求个人发展(如优厚的薪资福利、职位发展的空间、和谐稳定的氛围、交通的便利等)，那么，当企业没有条件满足他的需要的时候，他到其他企业继续寻求个人发展是很正常的一件事。如果企业不能提供在市场上具有竞争力的薪酬、不能给于人才晋升或换岗的机会、或者部门经理不能公正地评估、提拔下属等，在这种前提下，苛求人事经理降低员工流失率岂不是Mission Impossible?第二、把握好处理公司内部事务的度。一个训练有素的足球裁判，为了不影响比赛的观赏性，他知道对于赛场上何种行为的犯规应当放过，何种行为的犯规应及时喊停;而一个平庸的裁判往往凭自己的感觉吹哨，要么吹得过严被观众嘘，要么吹得过松让参加比赛的两队都不买账。作为总经理，常常也在企业中充当裁判的角色。象本案中部门经理之间出于工作或其他原因互相议论、排挤的现象在企业中比比皆是，一个称职的领导，他知道有些事应当装看不见，他要做的只是在关键时刻吹哨、掏牌、警告，而且让双方心服口服。
思考题：
从这个案例中领悟，当你们在工作中遇到类似问题的时候如何去思考问题、做出决定?
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