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HR再造：减员增效
刘志刚
虽然，越来越多的公司已逐步利用IT技术实现了办公自动化，但许多公司传统的人事工作流程依然是复杂和低效的，与高新科技环境不协调。HR再造的目的就是为了降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。
传统HR管理的弊端。某著名的跨国IT企业A公司，几年前，其人事管理部门由分散于公司大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司办理。低层经理若要招聘人员，必须自下而上、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解; 同时，A公司的办事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同部门的职位，必须向每一个部门寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对A公司而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成;对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会; 对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。
HR 再造是为了提高效率。A公司的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，A公司设立一个招聘管理系统(EMS)：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与世界各地的分公司人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS得到共享，并可获得快捷处理。另外，A公司还设立了一个电话服务系统(TABS)。这个服务系统可以每周7 天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的HR再造实施过程中，经理和员工的反感越来越小，以后的HR再造颇为顺利。HR再造不到三年，A公司的人事工作人员减少了1/3，人员比(人事工作者/总员工人数)从1 /53降低到1/75。这些人员的减少，不仅每年为公司节省5000万美元，而且大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。
HR再造的实施步骤：
1. 对HR再造需求进行评估。企业在投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估， 先要弄清两个问题: 一是为什么要进行HR再造?二是怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标?
2. 取得上层领导的支持。由于HR工作与其他经营性业务流程不同，其经营绩效很难量化体现，因此HR再造更容易遭到反对。所以，在HR再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。
3. 形成HR再造指导团。指导团(包括资深人事经理、一线经理以及外部咨询顾问)通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。
4. 组建再造实施工作班子。在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案做出性能价格比的分析，最后决定实施方案，安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划; 同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。
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