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绩效管理的三个阶段
导语：企业无论提供服务还是销售产品，都是一个投入与产出的综合体，投入产出比是基本要求。管理是为了提高效率，进而提高投入产出比，绩效管理更为直接，企业的一切活动都要与其目标或标准比较，有比较才有鉴别。
1、职责管理
企业不论大小，其基本职责类型是一样的。同样的职责，在小微型企业，数年才有一次事务需要处理，因而一人多职，而在中大型企业，这样的职责会衍生出若干子职责，职责下的事务需要多人协作才能完成，并且这些事务接踵而至。
企业的业务扩张或规模扩大会带来同类职责的增加，而职责类型和结构的变化更多是企业的战略调整或变革所致。
(1)职责梳理，职责的基本特征是模块功能性、层级性和关联性。在企业的发展过程中，凭经验或约定俗成来确定职责不可避免，而且企业也在不断发展和变革。职责优化是职责管理的基础内容，职责优化就是多角度分析职责及其关系，减少职责交叉、重叠、遗漏或缺失，提高职责的系统性及其与企业活动的匹配性。
(2)定岗定责，职责梳理之后，根据相近性原则和专业性原则，一些功能相近、逻辑密切联系，履职位置相近的职责组成一个岗位。岗位有约定俗成的名称，但在不同企业岗位内容有些大同小异，有些迥然不同。定岗定责就是要事事有岗位，事事有人管。
(3)建立职位体系，岗位具有其内在内容——岗位职责的相同特征，模块功能性、层级性和关联性。在小型企业，职位数量有限，职位体系比较简便，而在中大型多元化企业，职位体系管理不可或缺。
职责管理是绩效管理的基础，职责管理强调以事管人，强调人适应岗位，人能不能适应岗位的职责，这就是职责管理的另一内容——岗位任职资格要求。
2、绩效考核
相同岗位职责由具有相同的岗位任职资格的人来履行，结果是否一致?显然不一致，并且这种差异主要来源是个体的主观能动性，或个人的能力和态度。
(1)考核标准化，绩效考核或评估是一个比较过程，包括考核程序和考核内容标准化。相同的岗位职责，可以从不同角度问责或考核。考核就是将人的行为或其结果与职责相关的目标或标准相比，而不是人比人。与职责相关的目标或标准事先确定必然要关注职责的模块功能性、层级性和关联性，否则考核失去意义或价值。
(2)定性与定量平衡，在确定绩效考核的指标和目标时，时常都提到一个SMART(具体化、可测量、可实现、可靠的、时限的)原则。绩效考核测量分为两方面，一是结果的测量，现代量度提供了现成的方法，另一方面是行为测量，而现代心理与行为的测量统计学无疑为绩效测量和评估提供了理论基础。同时绩效考核也具有了较为成熟的技术工具。所有这些，最为重要的是职责的目标要求，当过于追求其中的“可测量的”要求时，绩效考核容易偏离了职责的模块功能性的基本特征。
(3)考核的结果运用，考核的结果与奖金、晋升和培训等挂钩起来，如何挂钩、挂钩的幅度有多大，这样的挂钩是否有助实现绩效提升的期待。绩效考核行为结果，期待人们关注绩效实现过程并追求绩效的结果。当员工不能将考核结果归因为可控的内部和外部因素时，考核的结果充其量是绩效公平感的指标，但不具有所期待的激励作用。
绩效考核是绩效管理的关键，绩效考核强调以人管事，以成败或差异论英雄，这种差异哪怕只是一点点。
3、绩效改进
员工的岗位职责相对固定，工作任务在不断变化，但都是常态的。绩效考核数据似乎感受不到企业外部的社会和经济环境的不断变化，比较直接的恐怕只有业务订单的起伏和采购商的调整。
当公司员工的个人绩效目标和公司整体绩效目标实现情况呈现于眼前时，通常只看到每个人或部门的考核得分或考核等级，哪些指标或目标未能达标，实际与目标的差距到底多大，原因是什么?
(1)绩效分析，绩效分析是改进的基础，分析内容包括当前的实际完成情况与绩效目标比较，与绩效考核的历史数据相比，与相关部门和岗位的绩效考核相比较，以及公司绩效指标与目标设置对当前考核的影响分析;分析方法包括数据比较、个人访谈和讨论及资料调查等。
(2)设计改进方案，在绩效分析的基础上，绩效改进方案有三个层面，即个体的、团队的和组织的。通常我们提及的绩效改进主要是指个体的和团体的，这些改进方案涉及面小，比较容易控制在短期内可以形成措施加以解决;而组织层面的改进方案涉及面广，涉及公司经营管理模式或战略选择需要公司高层形成共识，而后才能制定改进方案，形成措施就更需要一些时日。
(3)改进辅导与跟踪，通常认为考核什么，员工就做什么。而当员工不知道怎么做的时候，考核就失去了导向作用。或者这时候员工做的越多，错的越多。改进辅导就是辅导员工调整原有的工作方法或工作思路，让员工按照有助于或促进实现绩效目标的工作方法来工作;改进跟踪就是在一些流程或事务处理过程的关键点进行把控，及时发现、纠正问题。
绩效改进是绩效管理的核心，强调绩效实现过程作为主体的人与客体的事之间的协同进步，发挥人的主动性和创造性，让人掌握、运用事物的特点和发展规律。
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