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HR的角色定位与历练
当我们谈及HR的角色时，不同的角度有不同的观点，有人称呼她是“杂家”，有人称呼她是“大家”，有人称呼她是“资方”，也有人称呼她是“劳方”。可能因为HR总与“人”打交道的缘故，HR的角色与定位也变的形形色色，而这些形形色色的角色本身，赋予HR多维化的特征，HR自然也便经历了多样化的角色历练。
本文将就HR在常见的角色中遇到的经历和困惑与所需的历练与大家进行探讨。
业务伙伴
HR的角色定位虽然各研究机构给出的角色模型各不相同，但通常来讲主要包括：战略合作伙伴，业务伙伴，变革推动者，领导者，人事管理专家，员工服务者等。
今天在中国比较流行的HR角色是HR BP(Business Partner业务伙伴)，在一些大型的企业尤其是在外企，被比较广泛的称为BP.如果我们将HR BP的定位广义化，有助于业务发展的人都可称之业务伙伴，那么所有从事HR的工作者广义上都应该是BP;但如果我们来深究HR BP定位的源头，则指能致力于为高层或业务经理等提供咨询式的HR解决方案，通过HR的专业知识和能力，参与制定业务计划，参与处理业务中可能存在的问题，以保证业务计划有效执行。
当我们回过头来看中国现实中企业的HR BP，多是将HR BP的角色在广义化应用，虽被称为BP，但实际仍然以从事HR的事务性工作为主，一群背负着BP美名的HR梦想者迷茫了，困惑了。究其原因，主要有三：
其一，取决于人力资源工作者自身的水平。要达到业务伙伴的要求，除了需要具有HR专业知识外，还需具备以下素质：了解所在组织的使命和战略目标;有理解整体性业务系统的思维;了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果;能将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩等等。
其二，取决于企业是否具有较高的管理水平。如果企业本身无战略规划可言，靠着几个能人掌握大局，老板自身又充当着人力资源高层决策者的角色，人力资源被沦为杂务工，亦或是单纯的技术专家就再正常不过了。
其三，取决于社会的发展水平以及整个市场的管理理念，是否已经真正将人力资源管理纳入到业务管理的应用中来。世界著名的公司比如IBM、飞利浦、霍尼韦尔等率先通过了人力资源组织架构的调整，将HR各种角色根据组织架构的不同，明确区分开来，比如HR专家中心，HR服务中心，业务单元HR，从而从一个战略的高度给予不同层次的HR清晰的定位和着重的培养。但目前中国大多数企业老板还未摆脱HR作为较高层次“秘书”的潜意识，HR“全能选手”也似乎更符合老板心目中对HR的定位。
管理水平发展到一定阶段的企业，当企业老板真心希望将HR定位在业务伙伴的角色时，HR除了需要主动提高自己的专业素养外，还需要主动的靠近业务线去熟知业务，熟悉公司战略规划，力争达到高端境界。另一方面，老板也可以帮助HR，为他们创造参与业务和战略的机会。毕竟大多数HR是没有太多机会去参与业务和与公司战略相接触的。另外业务部门也需要有比较开放的心胸来接纳HR参与业务的举动，因为HR对业务越了解，对于业务的帮助才可能越大，比如招聘到符合业务部门需要的人员，制定出更符合业务发展的人员培养计划等。
当HR有足够的水平，同时发挥出BP作用的时候，业务部门也就愿意HR协助参与业务计划，老板也会将HR当成真正的业务伙伴，HR自然也就越发的起作用，也就可以从此走上良性的循环之路。
替罪羔羊
某天，一部门经理教导员工：“你们该认真干活的还是要认真干活，你们都知道HR年终是会来考核你们的。”听此一番话，我内心突然一沉，看来一不小心又被树立成了大众的“敌人”。
HR当上了大众“敌人”，并非是业务主管特意策划或有意陷害人力资源部，而往往是不经意间，业务主管为了方便与员工沟通，为了表明做“不太好”的决定是情非得以，为了自己不损伤“哥们情谊”，无意间将HR推上了祭坛，充当了替罪羔羊，也随即将员工与人力资源部对立起来。
“员工薪酬定得太低了，造成员工流失”“HR招人速度太慢，到现在我们需要的人都还没有到位”等等这些耳熟能详的话语，HR似乎有些司空见惯，偶尔有心气高点的HR也会针尖对麦芒的回应：“薪酬不是业务经理自己定的吗?再说公司整个薪酬结构也不是我们定的。”“招聘速度跟不上，有多少次不都是HR安排了面试，业务经理临时有事，不进行面试，或者迟迟不定录用结论，导致候选人流失?”
想来HR确有做替罪羔羊的悲情，但当解析其中缘由时，我们不难看出：业务经理能否正确定位自己在员工管理中的主要作用，与其管理意识、管理水平有直接的关系。很多时候管理干部是由业务骨干提拔上来的，因为是Top Sales，或是Top Engineer，自然而然在有管理岗位空缺时容易被相中。但如果此“骨干”并无天生的管理天赋，短时间内角色又不能顺利转变，无法将个人提高一个层次来看问题，也就很难有正确的管理理念，并难以承担相应的管理责任。
另外HR也可以不用悲情的，比如在对员工的定薪过程中有没有提供中肯的建议?对于企业的薪酬结构是否合理，是否与企业发展战略相匹配，有没有进行深入的调查研究?并提出合理化建议?在招聘的过程控制中是否起到了流程主导作用?招聘渠道，方式方法是否得当?是否真的全力以赴了?
HR的各方面工作：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理等等，任何一方面都需要与业务部门建立良好的配合关系，方能够完成。HR多体谅业务部门的难处，在不断的沟通与协助中与业务部门建立信任关系很重要。另一方面，HR练就一双火眼金睛，协助高层领导，选拔好管理干部，鉴别那些敢于承担责任、不去纵容和姑息员工不良行为及表现的人员作为干部候选人，并帮助新任管理干部借助人力资源管理的相关工具与理念来达成直至超越部门绩效目标。以恰当的方式来引导员工，也是人力资源工作者发挥作用、展现价值的重要体现。
管家婆、神、咨询师、知心大姐
企业中不同层面的人对HR的要求各不相同。
做老板的多是希望HR既有战略眼光，能眼观四路，耳听八方，运筹帷幄，又希望HR是细腻的管家婆，柴米油盐算好了，能少招一个人就不要多招一个人，能用非物质激励就不要用物质激励。
做主管的又多是希望HR是观音菩萨，说今天要请个神来，最好即刻就能请来，明天说把神送走，没有理由你也得给我把神悄悄送走。
做员工的多是希望HR是咨询师，企业政策，国家政策，管理理论，人生指点样样精通。
做HR的多半因为性格使然，源自内心的希望成为员工的知心大姐，希望员工能安居乐业，少点离职，少点劳动争议，多搞搞企业文化，让员工干活也觉得滋润。
看似好苦、好累的吧。但我们乐观地想想，管家婆是因为有了充分的信任才做得来的，神是因为神圣而赢得顶礼膜拜的，咨询师是因为专业方能支撑与持续的，而知心大姐又是因为和蔼可亲才具有了资格的。
这种种的角色定位也好，认知也好，对于广大的HR从业者来说又何尝不是一种历练、一种激励?如果你选择从事了人力资源工作，就不要去抱怨，要用你的一生来修炼。有一天当你蓦然回首，发现你曾经将所有的角色都做得那么完美而又无怨无悔的时候，该将是多么幸福而充实呀!
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