经济低迷期的人力资源策略三

经济低迷期的人力资源策略（三）

当寒冬来临，为什么员工没有选择围炉取暖?

------经济低迷期的人力资源策略(三)

比起2008年的金融危机，2011年的经济低迷来得更迟缓、更温和，但渗透性似乎更强、更深入。作为以国内业务为主的台立公司，在2008年的危机中几乎没有受到什么大的影响。2011年的经济低迷却让他们感到了一点点渗入骨髓的寒冷。业务额连续几个月的低落、CPI指数的上升带来了成本的上升以及要给员工加薪的压力。

尽管如此，台立公司对于未来还是充满信心。总经理张总和其他几个股东经过几轮商议后，决定不做大规模裁员、不减薪，通过其他方式开源节流。公司要和员工一起共渡难关，抱团取暖。

然而，事件的发展却有些让人出乎意料。通常情况下，在经济低迷期，员工基本都会选择保住饭碗，轻易不会做出离职的决定。市场低迷，工作机会减少，能够有发展机会的工作几乎没有。在2008年金融危机时，有员工甚至主动降薪，就是为了能够有一份稳定的工作。而台立公司却从2011年末开始，陆续迎来了不同岗位员工的离职。当有基层员工离职时，公司并没有太多关注，以为那不过是因为2012年的春节早，员工想早点儿回家罢了。

直到陆续有中层离开，甚至营销总监都提出辞职时，张总和股东们才感觉到问题的严重了。这让张总感到很郁闷，他觉得公司愿意和员一起抱团取暖，共渡寒冬，可是员工似乎不领情。对此，他很不能理解。最终，他决定启用第三方顾问，希望能够通过深入调研，发现问题出在哪里。

第三方顾问结构研读了所有的离职面谈记录，并与负责面谈的人力资源员工进行了沟通，此外还与现任核心岗位的员工进行互动，最重要的是又想办法约见了部分已经离职的员工……

几乎所有的员工都对公司表达了敬意，认为公司能够在经济环境不好的情况下，决定和员工共渡难关。离职的决定并不容易，但是却是必须的选择。调研的结果总结出了员工的离职原因，主要有以下几个：

一、收入快速下降，心理落差过大，薪酬机制的不公平性突显。

台立公司是产销一体的企业。张总有着非常独到的薪酬管理理念，他认为公司的成功离不开员工的努力，所以公司收入高，员工收入也应该高。同时，他认为产品从研发到销售的每个环节都很重要，虽然营销部门临门一脚的功劳很大，但如果没有其他部门的支持也是不可能完成的。所以，他在公司实行的是“人人有份”的奖金制度，员工按照级别拿到的奖金都是一样的。

在业务繁荣期，这似乎并没有什么影响，大家拿得都很多，也就没人计较是否公平。但在销售定额明显走低后，形势就发生了改变。总体营业额少了，利润就减少，公司能拿出来作为奖金分配的额度自然变少。大部分员工体验了一次收入过山车般的下降。营销部门的员工看到的是自己再辛苦也起不到任何作用。在他们的眼中，看到的是市场疲软趋势的不可改变，总量自然就不可能有太大的变化，做与不做都一样。

而支援部门也过惯了好日，一下子少了以前丰厚的奖金，失落感逐渐增强。因此，同事之间开始比较：为什么我做得多，干得好，但却与那些表现平平的拿一样的收入呢?无论是营销部门、研发部门还是后勤部门的优秀员工都开始觉得自己的能力没有得到相应的回报。营销部门的反应最为快速直接，他们发现同行中的朋友得到的回报更加公平。于是从基层员工到中层管理人员纷纷另谋高就，或者打算辞了职专心找工作。

在严寒来临之际，台立公司勇敢地选择与员工一起抱团取暖，但是员工却似乎不领情。公司希望通过用温暖留住优秀的员工，可员工却没有感受到这份温暖，最终选择了用脚投票。问题出在哪?

这种情况逐步蔓延到支援部门，一些优秀的员工开始寻找更好的工作机会。一位目前已经在另外一家公司上班的基层销售员这样对企业顾问说：“现在我的收入不见得比在台立公司好的时候多，但至少干得比我少的一定不会拿得和我一样多，我的努力和回报是成正比的，这就够了!”

二、人员调配不合理，诱发优秀员工另谋发展

在顾问调研中发现，台立公司的营销总监王总离职后的去向，最具有戏剧性。他并非想象中的跳槽去竞争对手的公司，而是在最不适合创业的低迷期选择了自主创业。王总这样描述他的离职原因：“我觉得营销部门对公司来讲是非常重要的。我能理解其他部门也同样重要，比如研发、生产、后勤，都是我们能够创造业绩的保障。但是，张总太过重视营运部门了，他之前是做营运出身的，所以知道营运部门的难处，对他们总是关照有加。包括分管这几个部门的营运总监，他在张总那里发表意见总是更受重视。以前业绩好，我也没太多留意。但现在业绩不好了，影响就突显了。就像这次人员调整，营运部门说人手紧张，就没有做调整，但是我们营销部门却必须削减员工开支。我们的业务量已经缩减了，哪有那么多后勤工作呢?我觉得应该把更多的人员放在市场开拓上，可说了几次也没用。我还提了不少业务拓展的建议，张总根本就不重视，天天和营运总监去开会!想想如果继续给人打工，肯定不能避免这种情况的再次发生，索性自己创业吧!”

在台立公司的此次危机中，王总监的离职原因并不是个案，在中层以上离职的员工中，将近50%人的离职原因是公司对人员调配的不合理、部门的受重视程度不够。其中不乏像王总监一样自主创业的，也有不少是到其他公司就职的，且他们很多人的薪酬或职位并没有提升。

三、闲余时间多，导致员工缺乏安全感，最终选择离职

调研结果最让张总意想不到的是，有近三成的员工选择离开首要原因是太闲了，没有安全感。如果加上将其作为次要原因的员工，有超过五成的员工都觉得闲得有些发慌了。仍在公司人力资源部工作的小李，是这样描述她的感受的：“以前每天早上我都像打仗一样冲进办公室，因为有无数的事情等着我去做。现在不同了，差不多到中午事情就做完了，虽然公司工资一分钱没少发，也很准时，可还是禁不住会想公司会不会就要结业了，到时能不能找到工作啊?”

这是很多企业的通病，以为每个月按时把员工应得的报酬发放出去，员工就会安心于工作，其实不然。有调查显示，如果企业支付给员工的报酬等于其应得报酬或超出25%以内，员工会非常具有满足感。但是如果超过25%以上，不但不会有安全感，反而会产生强烈的不安心理。

台立公司就是典型的代表，员工只工作了半天，但公司却是按照全天的标准付酬，员工就产生 本 能的不安。再加上几乎所有员工都看到了公司业务的低迷状态，对于未来的不确定进一步加剧了这种不安的感觉。

在严寒来临之际，台立公司勇敢地选择了和员工一起抱团取暖，但是员工却似乎不领情。公司希望通过用温暖留住优秀的员工，可员工却没有感受到这份温暖，最终选择了用脚投票。到底问题出在了哪里，如何改善这一局面并且避免将来再次发生?

首先，台立公司的薪酬系统是存在问题的。从表面上看，台立公司认为经济低迷、薪酬水平降低是员工离职的诱因。其实，即使没有经济低迷的出现，台立公司的薪酬管理问题依然存在，只不过被业务繁荣期的全员高收入掩盖了。

台立公司张总的分享理念和努力不分大小的想法是对的，但却过份地强调了平均，而忽略了个体努力的差别。这对于企业而言，是不可取的。这样的分配方式不仅不能提高员工的满意度，还会让员工没有不满意。同时，公司的成本也无谓地上升了。

当然，台立公司过去五年的业务一直呈上升趋势，大家都在忙着赶路，可能确实也没有时间去认真研讨公司的内部管理系统。也许是时候坐下来考虑以下，什么样的人力资源管理系统是最适合公司的?怎样开展员工的绩效管理才是有效的?什么样的薪酬机制既激发员工的积极性又能够帮公司节约成本……

其次，张总也需要检讨一下自己用人、管人的方式。当公司大部分的员工都觉得公司的政策或者总经理的喜好倾向于某个部门时，就表示管理者的管理和沟通方式出了问题。当然，这并不代表张总一定要采纳王总监的意见，也不代表运营总监的工作不重要。关键的问题是：1、张总首先要检讨是否把有限的资源都用在了关键的地方?是否是应该在低迷期给营运部门更多的资源。

如果答案是肯定的，那么如何让其他的部门理解这个决定的必要性，而不是只有自己明白就显得至关重要。显然，王总监并不明白张总这么做的原因。

3、张总的行为方式也需要调整，无论营运部门多么重要，至少在形式上，张总应该让员工感受到同等的关注与关心。

最后，台立公司最大的错误就是给员工发工资让员工感觉无事可做。自主创业的王总监也提出了这样的困惑：“就这么闲着也不是个事儿啊，什么时候到头呢?我创业至少还能博个机会吧!”台立公司确实没有利用好经济低迷这个最好的休整季。我个人认为，与其让员工闲着，不如采取以下几个措施让员工动起来：

1、开展员工的岗位轮换，让员工成为多面手，获取多种技能，为公司的再次起飞做准备。

2、针对内部管理人员，开展高层对中层、中层对基层的纵深式培训，提高员工的岗位技能和拓展上级岗位的相关知识。

3、项目小组，针对公司的政策流程(业务的及内部营运)进行检讨、重组，减少环节、减低成本。

总结一句话：就是不能让员工闲着。无论是基层还高层，闲着就会恐慌。企业就会流失优秀的员工。

台立公司的情况，也许是大多数企业曾经遇到或者将要遇到的，希望还没有遇到的企业能够未雨绸缪。而已经遇到这种情况的企业，能够及时调整策略，抱团取暖也需要正确的方式方法，不恰当的抱团取暖只会适得其反。

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