HR的五项修炼转

HR的五项修炼（转）

在企业里，人力资源部门是一个焦点，人力资源部门的管理者与其他部门的管理者相比是一个更受关注和争议的角色。什么样的HR才是称职的?这个问题伴随着中国企业的发展，在老板的心里，在业务部门经理的心里，在不同层次的员工心里有着不同的答案。近期参加了一个HR经理人的沙龙，讨论HR管理者的胜任素质，参会的诸多HR经理人，从各自的实际工作经历中道出了对于HR管理者的素质定义。有人说人力资源管理者要想在企业里站稳脚根，首先专业素质和技能要过硬，既有理论基础又有管理实践才能够积极主动地开展工作;又有人说人力资源管理者关键要有良好的人际技能，有亲和力，擅长沟通，洞察力强，才能在企业中如鱼得水;还有人说一个成功的HR最重要的是善于识人，研究人，学会如何和老板相处，如何管理上司，只有具备这样的能力才能够形成平等的对话关系，方可得到老板的欣赏面对种种观点，每一种回答都道出了在当前的现实环境中HR的立身之道。应该说置身于经济迅速增长和组织环境复杂多变的情况下，企业人力资源管理者面临着很多挑战和压力，但是也面临着更多的发展机会和职业上升空间，如何通过自身努力，在企业内部获得话权语，实现自身价值和职业愿景?我想从以下几个方面来谈一谈。

一、对环境的适应和驾驭能力

与外资企业的HR相比，内资企业的HR面临的环境似乎更为不确定，不同企业的机制和组织状态都有各自的特征，HR的工作内容不仅要提供实务层面的专业解决方案，更多的是要解决大量的因企业管理意识和能力差异产生的非技术类的问题。相比较而言，国有企业的组织体制及运营管理机制较为平稳，重在沿袭传统的管理规范，制度健全、管理基础比较好，但节奏缓慢、强调结构和职位等级，缺少变革和创新。在这样的环境中，HR在业务方面只需按照既定的计划组织落实，工作的事务性特点显著，而重点需要关注的是人际关系层面的问题，处理好与领导、团队和员工的关系，保持平衡和谐的局面是核心。而民营企业的特点是经营机制灵活，注重创新和变化，追求效益的快速增长，但因起步时间短，管理基础比较薄弱，不够规范和系统，这个阶段的HR更多是的一人身兼数职，既管行政又管人力资源甚至还负责企业管理，像个总调度，需要一人多专，具备良好的综合管理能力，善于协调各方关系，“短、平、快”地为老板解决各类问题。当企业做强做大之后，采取集团管控的模式，完善法人治理结构，提高管理水平，制度化、数字化、流程化成为管理主题，此时的HR管理者面临的又是另一种组织环境，既类似于国企，又充满了民企色彩，在这样的环境中HR需要运用大量的概念技能，站在集团的层面上，对集团、产业集团、下属企业的人力资源管理体系进行规划和把控，设计不同层次管理体系的权限和管理内容，因环境的复杂性加大，需要更强的人际技能，平衡统筹，协调老板、各路诸候、创业元老、亲兵营、职业经理人、员工们的关系，保持有序的发展。而外企的组织结构和运营机制较为规范，管理体系和标准系统、明确，整体的管理水平较高，HR在这样的背景下需要注重体系的完善和程序的规范操作，相对来讲，有序的管理环境使之工作更具条理性，压力相对来讲要小一些。因此，在不同类型的组织中，人力资源管理者所面临的环境是不同的，并且在企业的不同发展阶段，HR面临的组织环境都会有所变化，如何适应各种类型的环境，溶入其中并主动驾驭?一是需要积极的心态，保持乐群性，既要柔韧又不失坚持，执着于目标，灵活于手段，必要时曲线迂回，有进有退，从心态上首先轻装上阵。二是在深入了解组织实际和人员特征后，要迅速地找到打开工作局面的点，抓住关键的人物、借助关键的事件，树立公正、专业、敬业的职业形象，赢得良好的群众基础，稳步地培育部门的权威性。三是练就一副金钟罩的铁身板，禁得起台风暴雨，抗压能力强，不管什么类型的组织，都会有利益的博弈，都将伴随着明争暗斗、荣辱得失，HR要跳出圈子看问题，淡定地处理各项工作，并且要有极强的自我情绪认知和控制能力，做到真正地自我管理，才能驾驭外部的环境。

二、战略定位

到目前为止还有一些企业仍处在传统的人事管理阶段，甚至有的企业由于缺乏对人力资源管理的意识，在组织架构的设计上不单独设置人力资源部，将人事放在行政办公室内部，只设一名HR 专员做做工资，管管档案，对人力资源的看法不过是各类日常事务的操作和处理。随着市场经济的激烈竞争，对人力资源的培育和开发成为提升组织核心竞争能力的重要途径，在外部竞争者通过大力开发人力资本赢得新的盈利增长模式的趋势下，国内企业通过重新审视人力资源管理的作用和意义，对人力资源管理的定位期望逐步从业务操作层面上升到了战略决策层面。这对于HR来说，无疑是一个提升自身价值的良好契机。如何发挥人力资源管理的战略职能?需要HR跨出过去沉浸于传统人事管理的层面，迅速地打造新的职能定位，围绕着企业战略进行人力资源战略的构建，继而进行人力资源管理系统的规划和建立，为组织目标的实现提供战略支持。一、首先要明道。一个HR高管始终应该关注企业的发展战略和战术实施与人力资源管理如何实现无缝衔接的问题。只有洞悉企业的商业模式和运营机制，清楚地看到企业的短期、中期、长期发展走势和战略布局，才能识别出企业每走一步对人力资源管理的功能诉求，才能及时提供各种问题的解决方案，达到未雨绸缪，及时筹划。二是成为战略实施的合作伙伴。人力资源所具有的人力资本是企业最大的一笔财富。人力资源管理者要充分地认识到自已手中所掌控的资源的巨大能量和价值。从研究个体的人格差异和动机到研究工作团队的心理与行为，再到领导行为的有效形成，采取各种科学、先进的管理方法和技术手段培育核心竞争能力。例如引进需求激励、目标激励、行为激励和综合激励等方法，充分调动团队的积极性和能动性，发挥团队的潜能，确保每一层次经营目标和计划完成，使人力资源管理与企业各项经营管理紧密结合起来。三是做好变革的推手。变是唯一的不变，在当前的外部环境中，企业要紧紧地跟随外部变化不断地调整自身的结构，而人力资源管理者要敏锐地捕捉由于外部环境的变化带来的信息，为变革做好准备，在变革实施过程中，HR始终要全过程地进行引导、维护、修正，配合组织变革的成功实施。

三、扩大和丰富管理内涵

随着组织规范化程度的提高，组织内部人力资源素质结构日益完备，对HR管理者的能力和素质也提出了越来越高的要求。而作为HR，当我们也认识到今天地球已成为一个村、商业模式逐步从实体经济走向虚拟经济，“维基经济”、“众包”等概念像风暴一样席卷并改变我们的生活方式，面对如潮的新思想和新经济层出不穷，人力资源管理也面临着重生和裂变的迫切需要，人力资源管理的角色将被赋予更加丰富的内涵。一是成为组织内部乃至外部客户的知识服务商(外部客户暂不讨论)。在组织内部形成互为客户的文化导向，人力资源部门将作为知识服务商，从专业指导、管理咨询、职能支持等各个方面为业务部门提供知识服务。HR更多的要考虑内部客户未来潜在的业务需求，在业务职能战略的制定和实施进程中将HR管理贯穿其中，紧密结合，随时提供咨询解决方案，通过将管理重心前移，使业务领域成为HR实操落地的战场。例如有的企业在销售、生产运营部门设置了HR客户服务经理一职，不仅从服务的外在形式上迁移，更多的是管理理念的前移。二是咨询顾问。当组织的某个层面出现问题时，HR管理者要充分地扮演咨询顾问的角色，迅速地召集组建诊断小组，进行全面的分析、调查、了解，这项工作对HR的能力是一个考验，要具备整合各个业务职能的专业知识和管理能力，才能制定有效的解决方案。并且这种咨询顾问的角色，要求HR要有良好的组织能力和协调能力，能够凭借过硬的专业素质和权威性，成为召集者和组织者，记得曾看过一篇文章，是讲人力资源总监一般在企业的高管中只能排到第6或7位，重点讨论了为什么HRD不能成为企业的2号人物的问题。其实如果咨询顾问的角色扮演成功了，那HR一定会成为企业的2号，因为他能够为老板真正地分忧解难了。三是培训师。在这里的培训师已不再是企业内部人力资源课程培训的内训师的概念了，而是要突破这种狭窄的内涵，将培训师定义为在组织内部全力推动人力资源管理理念、知识和技术的人，相当于一个布道者，通过各种沟通的形式推动各级管理者人力资源管理理念和能力的提升，在组织内部向全员普及人力资源管理的基本知识和方法，提升组织整体的人力资源管理水平。四是外部首脑代表。当企业走上竞争的舞台，企业将在外部环境的注目中不断前进，那企业的人力资源管理体系也将成为对外部交流的一个部分，HR管理者也将成为企业与外部世界对话的代言人之一，代表企业的形象，展示企业人力资源管理体系的运作机制以及取得的成就。

四、精通业务

很多老板在甄选人力资源总监时，对人力资源总监的知识结构提出了看法，认为仅仅是学管理的或者文科毕业的学历背景并不见得适合企业的需要，从实际需求来看，人力资源总监较为理想的知识结构应为工科背景+工商管理硕士，这个问题表达了企业对HR要懂业务懂经营的一种需求，也说明了人力资源管理不具备一定的业务经营方面的知识，是无法与业务部门进行对接的。其实，HR往往精通于自身的专业知识并娴熟掌握各项技能，并且很想与业务部门共同分享这些人力资源管理方面的经验和建议，以帮助他们人员管理。但是首要的前提是HR必须能够听得懂业务经理用专业术语提出来的问题。在现实当中，有很多HR对企业的经营管理并不关注，甚至不懂产品的生产工艺流程，只是紧盯着人力资源管理的六大模块大做文章，由于对业务部门的工作缺乏足够的了解，造成了人力资源管理与业务运营的断点。因此有很多业务部门的经理看不起HR部门，认为是个辅助部门，发挥不了实际作用。可见，人力资源管理者要想真正地发挥作用，必须深入地了解企业所处的行业背景、产业概况、布局及产业政策，掌握产品线的生产工艺、设备、品质、市场营销、运营管理等方面的情况，才能据

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