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上海人力资源经验分享：设计企业组织架构
为什么有的部门无事可做?这些部门到底该不该设立?
为什么总有些事情无人处理，根本不知道该哪个部门管?
为什么有些部门老是事情多得做不完?是应该分拆，还是增加人员呢，还是有其他方法可以解决?
……
实际上，我们可以系统的思考一下：究竟如何设定一个公司的组织架构及界定岗位职责?需要设立多少个部门?每个部门的岗位如何设置?每个具体岗位的工作职责是什么?具体需要多少人员?
组织架构是企业管理最基本的部分，如果把做企业比喻成盖房子，组织架构就是房子的框架，只有具备稳固的框架才能添砖加瓦，建成坚固的房子。如果企业的组织架构不合理，就可能导致房子不牢固，甚至有倒塌的危险。为什么会产生组织架构不合理的问题呢?往往是因为“工作” 与“人力资源”不匹配。夸克公司所倡导的量化管理系统的MBP全面项目化管理方法能有效解决以上问题。
MBP(ManageByProject)全面项目管理：是用项目管理的方式管理所有的事务。换句话说，把组织日常运作的各方面工作作为项目对待，并使用项目管理的方式进行管理。
MBP 是如何解决企业组织架构问题的呢?答案是利用MBP“分层”和“打包”的优越性来确定企业组织架构：分层是按照事件模型将企业的全部事件进行层级上的划分;打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包;这种紧密围绕企业目标、依据企业的工作项目设计的企业组织架构保证了组织体系的系统性和科学性。具体步骤如下：
第一步：运用MBP的“分层”优势划分组织的纵向层级
1.企业组织层级围绕企业目标的分层原则
如图中的“金字塔”所示，系统是一个公司发展的核心，为企业发展所制定的整体战略目标，围绕这个目标制定出实现目标的计划，然后分别将各计划立为工作项目，进而分解为任务乃至活动。这样就搭建起金字塔型的管理结构，从金字塔的底部到顶端所做工作的重要性是越来越高的;而从金字塔的顶部到底端其工作工作的复杂程度越来越低，同时所完成工作需要的资源越来越少，但具体工作的总量会越来越大。所以，我们配置的人才结构也是这样一个金字塔结构，越往上人才的要求越高，人数越少;越往下人才的要求相对较低，人数也越多。
2.运用列举
按照围绕企业目标的分层原则的组织架构中，纵向层级就如上图所示：对应制定企业目标这项工作的人就是企业中的“总经理”;把总经理所制定的目标转化成计划，把计划转化成若干个工作项目的人通常就是“总监”;承担并完成项目的人通常对应的是“部门经理”;负责完成项目以下的各样工作任务的人在企业中通常被称为“主管”;最后完成任务以下活动的一类人在企业中通常称为“助理”。
第二步：运用MBP的“打包”优势设置组织的水平结构
1.专业归类的原则
根据纵向的层级划分，最难划分的层级是部门层级，那么究竟如何设定部门呢?从上图中可以看出，“部门”就在一个公司整个工作结构中的项目层级，部门层级是承担并完成项目的，那么部门的划分即是项目的分类。为什么不能一个部门完成所有的项目呢?因为现代管理中所提倡的是专业协作，即“不同的人要担任不同专业的管理者，即负责不同的专业。”所以，部门是项目的专业集合，把公司中专业程度、工作相似的工作项目归类，每类为一专业部门。对项目的专业归类是部门设立的一个重要原则。
解决部门的设置问题的原则是对项目的专业归类，同样的道理，主管的设置就依照任务的专业归类了。即将部门中的项目分解之后，生成一个任务集合，对这个任务集合做一次专业归类，就完成了主管的设置，各个主管的岗位就诞生了。再下一层活动层级对应的助理级别，用的也是专业归类的原则。
2.运用列举
为什么有的部门无事可做?这些部门到底该不该设立?
回答：
一位总经理要想知道公司的部门结构是否合理，只需要问自己两个问题：“这个部门的专业是什么?这个部门需要完成哪些专业项目?”如果无法定义出它的专业是什么的时候，那么这个部门的设立就可能有问题了。这说明它没有一个依据，所以这个部门的工作一定非常混乱，因为连总经理都不知道这个部门的专业是干什么的。
为什么总有些事情无人处理，根本不知道该哪个部门管?
回答：
如果思考是否需要多设一个部门，只需要考虑这个部门的工作项目的专业性质是否跟其他专业不一样就可以了。如果不一样，就不能将其和其他部门混在一起，需要单独设立。
第三步：运用MBP的“打包”优势给岗位定编
1.以工作包衡量工作量的原则
前面提到过，打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包，这样做除了对设置组织的水平结构有好处外，另外就是便于准确衡量工作量，为岗位定编提供依据。在项目立项时有一个原则，即同一个项目中任务的工作量大小应该差不多，不同项目中的任务的工作量也是差不多大。而且为了便于工作绩效，任务都是按月度计算的。这样以“任务”为单位就能准确的衡量工作量了。每个项目在进行任务分解时，已经明确了完成每个项目工作所需的完成工作任务。那么，任务总数是可以计算的，一个部门一年所有的任务数量通过单个项目任务数量累加就可以得到。
在项目管理中有一个国际通用的说法，研究表明：通常情况下一个人在同一时间内同时做的事情理论上应该不超过六个，否则很难将事情全都完成好。按照这个逻辑，通常一个部门经理同一时间发生的项目理论上应该不超过6个，任务经理同一时间做的任务也不应该超过6个，那么根据这个原则，部门经理的数量即是项目归类后的总项目量除以5得到。任务经理的数量即是将部门任务总数除以12个月度，再除以5得到的。为什么不除以六呢?因为，一方面全面的项目通常不是平均分布在每个月，而是呈现略微波动状态的，所以为了保持组织稳定、避免组织崩溃的事情发生不能除以6;另外就是考虑到弹性工作时间：研究表明主管的弹性工作时间在10%～15%之间，助理的弹性工作时间在5%左右，综合考虑选择除以5比较合适。
2.运用列举
开篇的问题中还有一个没有解决：
为什么有些部门老是事情多得做不完?是应该分拆，还是增加人员呢，还是有其他方法能解决?
回答：
首先，看这个部门做的事情是不是属于一个专业归类，如果回答是“是!”，是不需要分拆部门的;如果回答是“否!”那可能就需要仔细考虑该部门的设置问题了。那么，这就回到了上面讨论的部门设置问题，依据项目的专业归类的方法可以重新做出部门设置。
其次，运用以工作包衡量工作量的原则为岗位定编。为了方便理解举一个数字，假如是人力资源部，往年公司只有 30人的规模，人力资源年度共计5个项目，这5个项目的任务总数是60个。那么就需要一名部门经理和一名主管就足以完成人力资源部的工作。现在由于公司的战略在本年度是需要扩大规模的，即计划本年度多招聘10名新员工，立项后算出项目总数是7个，任务数是103个，通过计算就知道至少需要1名部门经理和2 名主管才能应付本年度的工作。运用这样的方面可以比较准确的算出各部门的人员编制数量。
从企业目标出发确定工作项目，将项目分类与部门设置挂钩，同时将项目分解落实到部门的岗位，使部门目标与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性。在设计组织架构的过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，科学的配置资源。
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