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hr如何更好的贯彻绩效考核
导读：绩效考核在管理工作中扮演着举足轻重的作用。
在绩效考核的实践中，很多管理者陷入了这样一种困境：“考核体系看起来很美，实施结果却很糟糕!”主要表现在打分评价时考评人打分不真实：要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分法中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。
这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习;第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。
产生这种现象的原因主要在于两大方面：
一是客观原因。主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。主要表现为：
考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义;
考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系;
考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响;
考评人不知道自己是否出现了打分的偏差;
考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。
二是主观原因。包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。主要表现为：
管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下打分过于草率、随意。
管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等。
" 转变绩效考核观念和对考核体系的理解
通过培训转变员工观念、端正态度。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等内容。
" 加强考核制度对考评人行为的约束
在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并适当加大权重;
在绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分中的偏差和错误并给予指导，改进有效性;
量表打分法与关键事件法结合，对各等级的打分列举出相应数量的关键事例来佐证。由此减少不同打分者的打分差异，同时使考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。
" 对打分数据的纠偏处理
通常奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法—— 100% 业绩完成率(侧重于负强化)，或某个百分比水平，如 80% (正负强化并重)。潜在问题：将奖金基数对应分值设定为满分时，考评人不愿得罪人而给满分;将奖金基数对应分值设定为 80 分时，即意味着绩效高于 80 分，就会得到超额奖励。若考评人打分时送人情，均打 100 分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。
那么奖金基数对应的绩效标准应怎样设定?建议用“浮动定额标准”：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数;低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数;高于此标准，实得奖金高于奖金基数。
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