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论人力资源管理对企业战略的支撑

时间：2022-07-10 07:32:48 人力资源管理我要投稿

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论人力资源管理对企业战略的支撑

自从企业诞生的那一刻起，人力资源管理就存在了。随着企业的逐步发展和壮大，人力资源管理的内涵也变得越来越丰富，其重要性也愈发明显，那么在实现企业战略的过程中，人力资源管理到底应该扮演什么样的角色呢?也就是说，人力资源管理对企业战略的支撑究竟体现在哪些方面?本文将以笔者2005年时的咨询客户华北地区某大型制造企业T为实例，对这一问题给出回答。

(一)何为企业战略

若要论述人力资源管理对企业战略的支撑，首先必须界定“企业战略”是什么，“企业战略”包括哪些内容。

一般来说，企业战略指企业的战略定位，即回答“成为什么”的问题。从广义角度来看，企业战略还包括路径选择和资源筹配。路径选择指“走什么路”，资源筹配指的是“需要什么”。企业战略就是要解决战略定位(成为什么)、路径选择(走什么路)和资源筹配(需要什么)这三大问题。只有这三者皆备，才是一个完整的企业战略。参见图1。

图1：企业战略示意图

首先来看三国的例子。在隆中对策中，诸葛亮指点江山：“……若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理;……先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也……”如果说此前刘备宣称的“匡复汉室”只是蜀汉集团的战略定位，那么诸葛亮这番言语正是解决了企业战略之路径选择问题，并在一定程度上回答了资源筹配的问题。

与得到诸葛亮襄助之前的刘备类似，目前国内企业常有战略缺失的问题，仅明确了企业的战略定位，而未考虑另外两个环节，特别是资源配置。以T企业为例，其战略定位是“三年翻一番，建设一个国际化的T企业”，选择的路径是：

“一体两翼”的产品组合以A产品为主体，B产品和C产品为两翼;

“集中差异化”的竞争战略以严格的成本控制和领先的技术研发获取竞争优势。

但遗憾的是，T企业也没有对应如何配置人、财、物等资源进行深入的研究。

(二)人力资源战略对企业战略的支撑

近来人们常讲的“人力资源战略”实际上正是解决企业战略第三环节“资源配置”中“人”这一资源的配置问题。人力资源战略是企业战略在人力资源方面的投射，即根据企业战略制订相关的人力资源政策，进行人力资源的能力配备，同时也包括对未来各类人员需求的规划。对于T企业来说，人力资源战略即是回答：若要通过 “一体两翼”和“集中差异化”的路径在三年内实现100%的增长，企业的人力资源政策应如何制定，人力资源应如何配备?

在为T企业提供人力资源战略与规划咨询项目的过程中，笔者和项目团队按图2所示的模型进行研究，为T企业设计了“满意、控制、优化、流动”的人力资源战略：

满意：通过系统的人力资源管理提高员工满意度。具体目标是：薪酬满意度高于75%。

控制：现有人员总数在2005-2007年内保持相对稳定。

优化：优化全员职能结构与学历结构，优化管理人员的年龄结构和知识结构。在职能结构优化方面的具体目标是：

-根据竞争战略(技术领先)需要，增大技术人员比例，到2008年初时达15%;

-根据新产品业务拓展及向专家销售模式转变的需要，增大销售人员比例，到2008年初时达10%;

-根据产品结构调整需要，且即将进行技术改造和采取工业工程方法进行生产流程再造，减小生产人员比例，到2008年初时达60%;

-其他人员比例酌情调整。

4.流动：通过主动淘汰和合理流动实现人员正常的新陈代谢。具体目标是：

-辞职率低于2%;

-淘汰率为4%～5%。

图2：人力资源战略制定模型

为保证人力资源战略得以顺利贯彻，项目团队设计了三个阶段的工作步骤，参见表1。

表1：人力资源战略实施步骤

第一阶段(2005年)第二阶段(2006年)第三阶段(2007年)

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上述这一系列工作正是说明了“人力资源战略是企业战略在人力资源方面的投射”，是企业战略实现的人力资源保障。不妨再回到三国的例子，笔者尝试着为蜀汉集团的企业战略“狗尾续貂”，补上人力资源战略：

1，三个扩充：

-扩充军事力量：若要“先取荆州，后取西川”，蜀汉集团须增良将A位，新募士卒B员，其中步兵B1员，骑兵B2员;

-扩充外交队伍：若要“西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权”，集团须增雄辩之士C位，通晓西南地区方言巧舌之士D位;

-扩充管理人才：若要“内修政理”，集团须增治国、治郡之才E位。

2，两个提高：

-提高薪酬外部竞争性：保证薪酬水平在人才市场最富竞争力;

-提高培训强度和频次：保证员工在短时间内能力素质得到大幅度提升。

3，一个明确：

-明确关键岗位员工的职业发展通道。

(三)绩效管理对企业战略的支撑

人力资源战略是人力资源管理体系的指引，从人力资源管理的宏观层面保障企业战略实现。而绩效管理、薪酬管理等人力资源管理模块，则从中观、微观层面为企业战略的实现提供保障。首先来看绩效管理。

虽然现在我们习惯于将绩效管理当作人力资源管理体系的一个模块，但笔者更愿意跳出人力资源视角，从“大管理”的角度来看待它。绩效管理的作用归结起来是两点：第一，科学、动态地衡量员工工作效率和效果，为薪酬、职业发展、培训等提供决策依据，即绩效管理是“利益分配的评判标准”;第二，通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织绩效的提升，即绩效管理是“促进公司和个人绩效改善的途径”。从第二点可以看出，绩效管理具有较强的“行为导向性”。也正因此，绩效管理在保障企业战略实现方面具有极其重要的作用。

在和T企业合作的第二期，项目团队负责帮助T企业对人力资源管理体系进行优化，绩效管理是核心模块。在诊断过程中，项目团队发现，T企业过往在设计绩效管理体系时没有遵循一个系统思路，针对各类人员的绩效考核方法是自成体系且不相关的，无法为企业战略的实现提供保障，绩效管理的导向作用得不到有效挥发，正如图3中情形一所示。这种情况在国内企业中相当常见。

图3：绩效管理与企业战略

设计绩效管理的正确做法是，通过层层分解公司战略目标和部门绩效指标，将最顶层的战略目标有效地落实到基层员工的绩效指标上(参见图4)，从而使公司所有员工都能围绕公司战略目标的实现开展个人工作，呈现出图3中情形二的态势，这正是企业管理者所期望的。

图4：绩效指标制作过程

图4中“明确企业的战略”、“找出企业的业务重点”到“定出企业级绩效指标”，是企业战略落实到各级员工绩效指标、实现战略驱动的关键一环，我们通常采取平衡计分卡的方法来完成这一工作。

在这里有必要说明一下平衡计分卡。1992年Robert R KaPlan和DavidNorton在《哈佛商业评论》发表了题为“平衡计分卡：良好的业绩测评体系”的文章，首次提出了“平衡计分卡” (Thebalancedscorecard)的概念，也就是说，平衡计分卡最初是作为一种绩效管理工具被提出的。1996年，两位大师在《哈佛商业评论》发表了“将平衡计分卡用于战略管理系统”，这时平衡计分卡已成为一种重要的战略管理工具。在为T企业提供咨询服务的过程中，项目团队借助了平衡计分卡的思想来分解企业战略，制作企业级绩效指标，参见图5。

图5：T企业平衡计分卡

注：图中箭头表示因果关系。

根据公司的“翻一番”战略定位，我们确定了几项关键的财务指标，即销售收入和利润，然后由此开始采取逆推的方式，按照平衡计分卡的内在关联，一步步寻找成功因素;同时考虑企业战略在路径选择和资源筹配方面的其他要求，制作公司级绩效指标。所以说，图4中的每一项绩效指标都在不同的层面，通过不同的方式对企业战略的实现产生作用。而这些指标是与各个部门相对应的。接下来，我们可以将与一个部门具有较强相关性的指标筛选出(参见图6)，或经过适当转化，提炼该部门的绩效指标，一来可在此基础上进一步确定该部门的几项关键绩效指标，二来可从部门指标指标出发，制作部门内各岗位的关键绩效指标。通过这样的工作，我们便实现了从企业战略到部门、岗位绩效指标的转变。反过来说，随便选取某岗位的一项绩效指标，我们都可沿着一条因果关系的逻辑链，一直上溯到企业战略中的某一项要求。

表2：绩效指标部门相关性判别表(部分)

注：M表示月度考核;Q表示季度考核;Y表示年度考核。

每个部门、每个岗位的员工都背负着直接或间接促成企业战略实现的绩效考核指标，在绩效考核的导向作用下，每个部门和员工都力图完成指标的目标值，去追求卓越，避免成为，其结果就是为企业战略实现添砖加瓦，积小胜

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