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HR经验分享：离职率如何控制
离职，可以说是作为HR的同仁们最怕听到的词了。
一个员工离职后，接下来会给HR及用人部门带来一系列的问题：HR需要为离职员工办理离职手续，做离职结算，处理社保、公积金等问题。接着就是招聘、面试、入职手续的办理、培训、新购买社保、公积金... ...用人部门也有的忙：为离职的同事做部门内部的交接;在招聘到合适新员工前， 需要找人分担离职员工的工作，面试新员工，培训新员工，做新员工的试用期评估... ...一个同事的离职，可能还会与总经理、常务副总、分管副总、部门经理、部门主管、HR经理、HR员工关系专员等诸多人员的绩效考核或和年度评估挂钩，真可谓是“一人离职，多人买单”
我在从事人力资源的时间里，也备受“离职”的苦恼，不过在不断的学习和沟通中，总结出了以下几条，希望对大家有所帮助：
1、招聘环节：
HR一般为初试部门，在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和规定，如果面试的是基层员工，可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题，避免在通知入职时，企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生turn down率。如果为中高层员工，可以在初试环节了解到应聘者的期望值，再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高，可以试探了解其的最低薪资要求，或者直接做拒绝处理。
用人部门在复试阶段(请一定要用人部门负责人参与复试，原因就不在这里做阐述了)，尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境，避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。
2、通知入职环节：
HR同事在通知入职以前，对于有特殊岗位在征得应聘者同意前，一定要做背景调查(背景调查的方法在这里就不做过多的阐述)，对背景调查真实者再进行通知面试结果。在通知入职时，请确定好应聘者准确的入职时间一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续，最好是能提供离职证明，并处理好与原单位的社保等事宜，以避免后期劳动纠纷)，并告知用人部门做好新员工入职后的安排;再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息，避免造成应聘者理解错误;告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。
3、报道环节：
新员工来报道后，按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同，如当天报道的新员工较多，建议报道当天即开展新员工入职培训，以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。当然，我也遇到报道当天听完培训就放弃的员工，这时放弃的员工可以不作为离职员工处理，视为未入职。
4、培训和安排：
用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。
我们可以发现，员工离职有个“232”的规律，即入职两周内离职，入职三个月内离职，入职2年后离职。入职两周内离职的员工，往往是因为想象的与实际情况相差较大，这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽，对公司文化、制度、岗位等的描述员工是否已经真正理解。入职三个月离职的员工，可能由以下两种原因：一是被动离职，即试用期内不能达到公司的标准，这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解，涉及技术岗位的，是否进行了实操面试，对应聘者的个性、爱好的判断是否准确等;二是主动离职，一般是由于新员工感觉自己的工作太过单一，不能完全发挥自己的能力，或与管理层的沟通出现严重问题。在我统计中，这个期间离职的人员，大部分是因为与公司管理层的沟通不当，而这个时候，我们需要给到新员工的直属上级一些压力。需要特别说明的是，这个压力是良性压力，即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工，或者对新员工缺乏耐性等情况。HR需要在平时加强对部门管理人员的培训，让其了解到一个员工离职所带来的“成本”，并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。入职两年后离职的员工，一般是因为觉得没有发展，或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与HR共同制定好员工的职业发展。
需要强调的是，员工离职绝对不是HR一个部门的事情，它是与公司各个部门，甚至是公司的制度和文化息息相关的。员工离职的原因很多，有员工自身的原因，但因管理层沟通不当，部门之间配合不好原因离职的往往占了比较大的比例，只是在离职的时候，员工未必会告诉你实话。所以，在我看来，控制离职率的第一责任人应该是员工的直接上级，只有直接上级才是每天在与员工沟通，也应该是最了解员工的人。所以，部门主管对员工的影响是最直接最快速的，在员工提出离职时，如非主管本身原因的，主管出面挽留的成功率是最高的。而HR的工作则应是尽量真实的了解员工的离职原因，并协助部门管理层与员工沟通。员工的离职，可以从侧面反映出企业存在的一些问题，所以大家不需要怕。我们需要做的是尽量减少可控范围内的离职。而这种控制，不是某一个部门的工作，需要的是用人部门的重视以及各个部门的配合。
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