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标杆超越法在薪酬与考核中的应用
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。下面是小编为大家整理的标杆超越法在薪酬与考核中的应用，希望能够帮助到大家。
案例
1.20世纪80年代初，福特汽车公司决定裁员，福特汽车首先制定的目标是财务部门裁减20%，即从500人减少到400人，而当这一计划目标达成时，却发现一个比自己规模小很多的日本公司马自达公司的财务人员才15人，这是一个实实在在的标杆水平。于是，福特汽车改进了这个目标，最终使财务部门人员减少至75人，使得人员规模之比与公司规模之比相同，值得注意的是，由于标杆水平的可行性已经由马自达公司所证实，如此规模的裁员计划并未引起过多的争议。
2.A集团B公司工资总额的核定管理办法规定如下：B公司核定工资总额：B公司年产值X标准人工费用率×I(B公司指标1/该指标统一标准值1)×权重1+(B公司指标2/该指标统一标准值2)+…]，标准值由A集团公司统一制定公布，通过采用标准值控制办法，为A集团下属公司指明了努力方向，使得A集团下属公司均有了超越标准值的强大动力，同时，A集团公司针对下属公司的实际情况，通过下属公司的相关指标仪表板，进行了相关的培训与指导，帮助下属公司创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而结合A集团战略需要不断循环提高下属公司的工作绩效水平，实践证明，A集团下属公司的工资总额核定管理办法是成功的，对集团的长远发展非常有利。
案例分析
何谓标杆超越法
所谓标杆超越法，是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团(或企业)或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
案例1通过标杆超越法，最终使财务部门由500人减少到75人，且未引起过多的争议，不可不说标杆超越法在福特汽车公司的应用是极为成功的.
案例2通过标杆超越法在薪酬与考核体系中的运用，使得A集团下属公司有了明确的奋斗目标，同时也为集团内部建立了公平的竞争机制。除此之外，标杆超越法结合指标仪表板，为A集团下属公司提供了强有力的培训与指导。
标杆超越法在薪酬与考核体系中的作用
企业薪酬与考核体系的建立，是实现企业战略强有力的保障。为此，企业薪酬与考核体系的建立必须与企业战略紧密结合。而标杆超越法作为一种管理方法，在融入企业薪酬与考核体系的过程中，也需与企业战略紧密结合。
下面以案例2为例，结合企业战略说明标杆超越法在企业薪酬与考核体系中的作用：
1.有助于在集团内部建立公平的考核竞争机制，抵制市场的负面影响。案例2中，A集团B企业的工资总额取决于标准值大小和其自身的指标值大小，而标准值在全集团内若是统一的，则意味着谁的指标值越大，谁的核定工资总额就越多，这无疑会有力地促进A集团下属企业的工作积极性，摆脱了指标下达的困惑与不公。除此之外，A集团亦可根据市场的整体变化情况，对其标准值做一个统一的修正，以利于A集团的长远发展，而且还可以缩小市场给考核所带来的负面影响。
2.有助于在集团内部树立奋斗的航标，改善集团的工作效率。集团通过工资调研、测算，结合企业、行业的发展现状，结合国家大政方针，下达一个统一的、相对合理的标准值，这无疑为集团内部企业树立了奋斗的航标。除此之外，集团还可根据各企业自身的实际情况，进行相应的培训、指导与帮助，使各企业通过运用关键指标仪表板，对本企业的经营过程进行有效的内控管理，加强过程监控，改善工作流程，提高工作效率。
3.有助于企业绩效改进活动的循序渐进。标杆超越法强调的是一种持续不断的、循序渐进上升的绩效改进活动，最终它应该是一种经常性的制度化的工作，而且企业会相应地建立自己的内部“标杆值库”，这将是企业重要的基础资料，有助于指导、培训和客观评价企业自身的经营活动，从而有助于企业绩效改进活动的循序渐进。
4.有助于企业锁定奋斗目标，避免盲目攀比和资源浪费。通过标杆超越法，有助于集团内部企业锁定奋斗目标，着重于提高企业关键经营业绩指标值，避免集团内部企业之间的盲目攀比和资源的不必要浪费，促使企业资源在集团内部优化配置。
选取标杆时应注意的问题
在选取标杆时，可以将标杆超越法分解为以下几个方面：
1.标杆超越法中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。企业采用标杆超越法中的标杆是为了改善企业自身的产品、服务、经营管理、运作方式，找出企业自身存在的差距，创造性地改进和优化企业实践，达到增强竞争力的目的，从而帮助企业实现其战略目标，而不是让企业和员工感到自卑、丧失信心，甚至绝望。所以标杆的选取很是重要，尤其当它应用于薪酬和考核体系中更应慎重，它犹如一把双刃剑，既可刺伤竞争对手，也可刺伤企业自己。’
2.标杆超越法中的标杆有很大的选择余地，企业可放宽视野在全球寻找基准点。企业往往可借助“战略目标逆向分解法”和“目标管理法”进行层层分解，并通过各种调研手段，寻找有助于企业实现战略目标的标杆或标杆值。为此，要突破职能分工界限和企业的性质与行业局限，重视实践经验，强调具体的环节、界面和工作流程。同时，也可以对多种候选标杆进行有效分析和筛选，并根据战略需要进行相应的动态调整。
3.该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法。基于企业业务、工作流程和工作环节的可解剖性、可分解性和可细化性，企业既可以寻找整体最佳实践作为标杆来比较，也可以仅仅发掘优秀“片断”作为标杆值来比较，以利于某一标准指标值的公平合理性和科学性。除此之外，企业可根据总体战略需要，分阶段、分步骤地确立相应的标杆企业或标杆值，循序渐进地改善企业的关键绩效水平。
4.该方法尤其注重不断地比较和衡量。标杆超越法的过程自始自终贯穿着比较和衡量。在比较和衡量过程中，必然伴随着新秩序的建立、旧秩序的改变。为此，企业需要强有力的培训和指导，并建立相应的机制来辅助超越标杆。
拓展内容：薪酬与绩效考核体系
绩效薪酬体系设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬体系传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。
在设计绩效薪酬体系时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬体系设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高。因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬体系作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。
建立绩效薪酬体系设计的基础
在设计任何绩效薪酬体系时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬体系的关注对象，决定绩效薪酬体系的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。
设计业绩薪酬
绩效薪酬体系设计包括绩效薪酬体系的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬体系增长方式等。
绩效薪酬体系的支付形式
表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬体系的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬体系，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬体系；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬体系激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬体系激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬体系频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。
绩效薪酬体系关注的对象
绩效薪酬体系是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬体系关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬体系是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。
绩效薪酬体系也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬体系，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬体系总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬体系总额进行划分，员工获得的绩效薪酬体系是基于自身的绩效。
绩效薪酬体系配置比例
即绩效薪酬体系在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬体系种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。
具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。
这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。
绩效等级
绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬体系分配产生很大影响。
在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬体系对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬体系的预期，以至使员工丧失向上的动力。
绩效分布
在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。
绩效薪酬体系分配方式
绩效薪酬体系分配方式是指绩效薪酬体系如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式：一种是绩效薪酬体系直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬体系先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬体系总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬体系总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬体系总量存在一定剩余。
绩效薪酬体系增长
员工薪酬增长不同企业执行的标准各不一样，主要表现为职务晋升调薪、岗位调动调薪、资力提高（工龄或任职资格等）调薪以及绩效调薪等。就绩效薪酬体系增长来讲主要有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励；在具体处理时，各个企业采用的策略也有区别。增加工资标准将长久地提高员工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策；一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活决策。
总之，绩效薪酬体系设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。
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