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激励员工的第二份“薪水”
很多经理人都会问：怎样才能保持我的下属的积极性?下属低落的士气，就是抽在管理者脸上的耳光。可是，要让员工做他该做的事，真的很难;要让员工满怀热情地做，则简直令人望而生畏。
员工不积极，管理有问题
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
弗朗西斯(C. Francis)
职场普遍存在的工作厌倦已经让管理者伤透脑筋。根据华南理工大学陈春花教授的研究结果，在200家科研合作企业中，有20%的员工跟企业对着干，20%为次品和库存干，20%蒙着眼睛干，20%看你给多少钱再决定怎么干，真正产生绩效的员工只有20%。所以陈老师坚决不同意中国人力成本低的说法。
员工的不情愿和不合作，会让公司付出很大的代价。这是不争的事实。为什么会这样?一方面，人天生就是有惰性的，而工作本身往往有单调、重复、琐碎、乏味的一面。因此，稍不留意，推诿和蒙混就会出现。“三个和尚没水吃”的格言生动地证明了“群体惰化”现象的存在。另一方面，公司的资源是有限的，管理者也不可能是完美的，总有一些对员工造成伤害的事情发生，比如：
员工工作不被认同，不被重视;
员工建议不被重视;
分配工作中有偏爱，分工不合理，职责不均;
人手不够，工作量持续上升;
命令没有商量余地，要求变化却不解释原因;
工作权利得不到保障;
待遇不公平，觉得自己低人一头。
以及：
上司永远是对的;
上司永远挑剔，不能让他满意;
上司不(能)保护自己;
部门冲突的时候觉得自己是牺牲品;
业绩(功劳)被上司侵占。
任何有经验的管理者都知道，上述问题永远不可能彻底消除。有时候是现实，有时候是误会，不管怎么努力，员工都会受伤。而新经理可能遭遇更加明显的激励困境“新官上任三把火”，很多新经理都会对下属提要求，这些要求常常是增加了员工的工作量，眼前又看不到即时的好处，员工产生抗拒实属题中应有之义。
下属士气低落的征兆：
需要加班时不情愿;
不愿/不会主动做额外的工作;
需要付出额外努力时抗拒，不合作;
休息时间人为拖长;
迟到早退没有合理解释;
埋怨别人。
这样的现象一旦得不到遏制，整个队伍可能就慢慢溃烂。有一种说法，公司里总有10%的员工能力不足，当他们感觉到自己不称职时，他们会变得迟钝，压抑自己的表现;或者把全部注意力放在掩饰自己的无能上。这样的员工显然不会有工作热情。
重赏之下，必有勇夫?
要让员工被激励，涉及的面非常庞杂。有多少本管理书就会有多少种激励方法。说到激励，很多人想到的就是：奖金，升职，晋级，加薪等。但升职加薪是很好的激励方法吗?某一次，在著名的人力资源培训师张晓彤老师的绩效管理课上，她提了一个问题，加薪之后，你兴奋了多久?即你为加薪而激动的时间能持续多久。大部分学员的回答是两三天。我说一星期，张老师笑着说：“你激动的时间真长!”
加薪是一种激励，但是它能持续起效的时间太短了，再考虑到它的成本，实在不是一种可以日常采用的激励方法。基于薪资的刚性效应，所有的奖金、晋级都是只能升不能降，否则势必激怒员工。加薪和晋级的作用更接近于对员工做出的成绩的肯定和奖励，而不是对他今后的工作状态的激励和提升。在激励的培训课上，我会请学员(大部分是有经验的管理者)分组讨论：在你的工作经历中，曾有什么样的被有效激励的经历，激励你的原因是什么。讨论得出的答案，都突出地集中在一点上：就是公司(上司)对自己的欣赏。
我到现在还记得，有一位学员接受了公司迫切需要的、只有他能够胜任的、但是降低了一半薪水的工作(国有单位，组织架构的限制)，在直接上司的不断鼓励下，他在这样的岗位上居然全力以赴地做满三年，直到项目圆满成功。历史上当然有过加薪非常成功地激励了员工的例子，比如在福特1914年实行的“5美元日薪”。但那是在薪资不敷生活开支的时候。薪资水平越高，薪水增加能产生的激励作用越小。在“员工最需要的”的排行榜上，薪水从来没有排到过第一名。
“员工最需要的”前三名都是什么呢?
希望他们的工作能得到赏识;
希望能了解他们的个人问题;
希望能对工作有成就感。
最有效的激励方式是夸奖
夸奖，员工的精神氧气
有一种激励定义是：“激励就是满足员工最基本的，但是尚没有得到满足的需求。”
员工最需要的是什么?上司的反馈和关注，工作中的快乐、成就感。
长期的管理实践告诉我们，如果你希望通过制度、升职加薪的刺激使你的员工被激励，肯定没戏。如果你真的关注你的员工，喜欢你的员工，要让他们感觉到，如此他们就会被激励。其实，新经理无需了解太多制度性激励的方法，那些薪酬福利、升迁晋级乃至工作丰富化、岗位轮换的激励方法，留给公司CEO或者HR去考虑吧，它们距离一线经理(基层主管)太遥远了。判断一个管理者是不是有效的激励者，标准可以十分简单：那就是你的员工对你的感觉，或者在你面前，他的自我感觉。他觉得你喜欢他吗?欣赏他的工作吗?他觉得你在心里感谢他的努力吗?你留意到他的付出吗?在你面前，他感觉到自信吗?如果这些答案是肯定的，你在激励方面就是合格的。如果不是，下面的一些内容可能对你有所助益。
最好的激励方法就是：珍惜你的下属，看重他的成就，让他感觉到你欣赏他。而要做到这一点，最简单直接的方法就是：夸奖和赞美他。
通过夸奖，你可以激发下属的责任心和自信心;通过夸奖，他们将会变得自主。夸奖，是人的精神氧气;赞美，是人最根本的心理需求。
我曾经接到过同事的电话，跟我说：“Connie，我不快乐，因为没有人夸奖我!”我也曾经在离职几年之后，还不断地有以前的下属跟我汇报工作，他说：“我会跟你讲，因为你会夸奖我!”没有表扬和赞美的环境是令人疲惫的。我们每个人都需要大量的赞美来维持安全感。人对赞美的需求没有止境。世界上第一个年薪一百万的人、美国联合钢铁公司的第一任CEO查理。史考伯，深谙管理之道。他说过：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”对这个说法，有些人会表示疑惑，确实，任何公司都有一部分员工是高度自我驱动的。他们内心有强大的动力，并不依赖赞美或夸奖。外界环境恶劣(比如碰到无能暴躁的上司)时，他们也可能坚韧地持续努力，甚至还越挫越勇。遇到高度内驱的员工是经理们的幸运。但新经理必须明白，你不能指望你的员工都是高度内驱的像你自己一样。对大部分员工来说，赞美和夸奖不是奢侈品，而是必需品。
夸奖，有效塑造员工行为的方法
夸奖能够让员工感觉安全和愉快，因而更投入地工作。夸奖，同时是最基本的塑造、改变员工行为的方法。人有一种基本的本能，就是重复做让自己感觉愉快的事情。当一个人因为自己所做的事得到愉快的结果时，他会倾向于重复这个行为;反过来，有一件带给他不快的事，他就会避免重蹈覆辙。管理学中有一个著名的“十个题目”的实验。让两群智力相当的人做同样的十道题。两组人都很投入地做了，都对了七道题，可是实验者偏偏告诉甲组的人，他们做得非常好，比一般人都好，对了整整七道题。却对乙组说，他们的表现让人不能满意，才对了七道题。
当实验者第二次再发下十道题目时，分化就很明显了：甲组的人兴致勃勃地继续努力，甚至比第一次的投入程度更高，最后对了八道题甚至九道题。乙组的人却意兴阑珊，敷衍了事，最后连五道题都做不对。应用到管理实践中，我们可以知道，员工的实际表现并不重要，他的感受才重要。当员工自我感觉良好的时候，他会更加愿意付出努力去做得更好，当他觉得自己表现很差时，他会破罐子破摔。
优秀的领导者不需提醒就知道给予员工表扬的重要性。他们看上去有一种本能的意识，知道表扬不仅仅是对良好表现的反馈，它还是良好表现产生的原因。
马库斯。白金汉，《你必须知道的一件事》
也正是在这个意义上，盖洛普建议大家，当员工从迟到30分钟变为迟到10分钟的时候，就应该夸奖他因为肯定员工的进步会让他有好的自我感受，会促使他更加努力达到合理的标准。
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