薪酬的基石：技术、能力还是绩效?

薪酬的基石：技术、能力还是绩效?

当前，随着经济环境和人力资源管理的发展，许多企业管理者认识到要提高企业的运行效率，达到公司的经营目标，不能将员工的工作拘泥于特定的职位描述，必须鼓励他们尝试更多的工作，钻研更新的工作办法。因此，许多企业改变了原来仅凭职位决定员工薪酬的制度，提出了新型薪酬制度这个概念。新型薪酬制度主要包括以技术为基础的薪酬、以能力为基础的薪酬和以绩效为基础的薪酬。

以技术为基础的薪酬

以技术为基础的薪酬，又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬，主要适用于“蓝领工人”。以技术为基础的薪酬与员工的职能存在较大联系。

以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是能够有效地提高人员和工作的流动性。以酒店为例，每天下午4点到7点，酒店管理者会将部分员工临时调到前台工作，因为这段时间前来登记住宿的客人非常多。7点钟过后，部分人员又会转到餐厅工作，以满足餐厅在这段时间内对人员的需要。通过提高人员的流动性，管理者可以保证客人无论在登记还是就餐时都不用等待很长时间，从而用较少的人力完成了较高的工作。在这种情况下，由于部分员工不是从事固定的工作，原来以职位为基础的薪酬制度对这批员工来说就不适合了，而以技术为基础的薪酬制度则能够满足这种情况。

以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定，所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长，所以，为员工提供了较大的增长空间。这使得员工更加重视自身的技术发展，对自己从事的工作更加用心，进而激发整个公司改进技术的潜能，提高经营效率。

但是，随着这种薪酬方式的发展，公司决策者发现其成本日益增加，同时越来越多的员工不断改进技术，并且获得了最高工资水平。这样，与那些仍然采用传统薪酬制度(以职位为基础)的公司相比，采取新型薪酬制度的企业面临较高的成本，处于相对劣势。所以，许多公司开始采取各种措施对这种情况加以限制，比如规定员工按比例和时间安排参加培训，对已过时的技术减少相应薪酬等。另外，薪酬专家还发现不同种类的员工对以技术为基础的薪酬的回应也有差别。年轻员工和具有较好教育背景的员工有较高的个人发展愿望，勇于创新，因此，更容易学习新的技术和知识。在现实生活中，管理者可能会比较“关照”某些员工，给予他们较高的培训机会，从而使他们比较容易提高自身技术，实现较快的薪酬增长。而其他员工则会抱怨培训机会太少以及必须负担受训人员的工作。

因此，在实行以技术为基础的薪酬制度之前，企业管理者一定要考虑以下几个问题：一是企业生产或经营的产品是劳动密集型还是资本密集型、劳动密集型产品在这种薪酬制度下会给经营者带来较大风险。二是企业的工作方式是以团队协作为主?还是以个人为主?某些企业的经验表明，以个人为主的工作方式比较适合以技术为基础的薪酬制度。三是企业的工作通常是比较稳定，还是变动较多?如果企业的工作与技术发展联系很大，那么在科学技术飞速发展的背景下，企业员工采用的技术很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定的标准，使管理成本大大上升。四是员工掌握多少技术为最佳?专家认为对于个体员工来说，并不是掌握的技术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的多样性相结合，能够赢得最好的工作效果。而超过了这一数量，即使员工掌握了多种技术，得到的效用也不会大幅度提高，并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所以，决策者应该确定员工的最佳技术水平。

以能力为基础的薪酬

随着知识与服务在经济发展过程中的作用越来越大，企业越来越重视员工潜质的发掘，所以给予最有能力的员工最高的报酬，利用报酬的增长刺激员工能力的增长已成为很多企业改进薪酬机制的目标。

随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，各公司发现它们的成功比以前任何时候都更加依赖于其员工的技术、能力和表现。许多世界著名的公司已将提高自身的“核心竞争力”作为公司下一步的努力方向，如通用电器、摩托罗拉等。它们已经意识到，要成为世界一流的公司，就要拥有世界一流的员工。

因此，如果将公司中表现突出、对公司的市场竞争能力有决定作用的员工的能力定为标准，然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力，显然能够提升公司的整体竞争能力。而这正是美国许多企业采用这种薪酬方式的主要动力。最近，在美国和欧洲进行的一项调查表明，与能力有关的薪酬机制正在发达国家受到越来越多的关注。在参加调查的700多家美国公司中，有16的公司已经采用了这种报酬体系，同时，78的公司表示他们将考虑采用该机制。在欧洲，大约有 20的公司采用了这种办法，并且一半以上的企业将其作为薪酬机制改革的首选方案。

还有许多美国公司对这种方式进行了适当的变形或者扩展，使其更加适应自身需求。而这种多样性恰恰反映了与能力有关的报酬体制的第二个发展趋向，即改变原来传统报酬体制中存在的单一、不灵活的特点。随着经济的发展，原来那种严格的工资等级制度、详细的职位描述以及评定，已经成为制约员工能力发展的桎梏。它将员工的贡献锁定在有限的几条职位职能描述中，无法拉开员工报酬的差距，从而不能充分调动员工的积极性。

为了更能认清能力与薪酬的相互推动力，我们不妨分析三个案例：

第一个是将能力与职位评价相结合的案例。1996年5月，A公司在进行了适当的机构削减后，采用了宽段式(Broad Banding)工资结构，用宽泛的职位定义和三个工资等级代替了原先严格的职位定义、复杂的职位描述以及24个工资等级。公司职位的分类取决于三个标准：职位的基本责任、对员工经验和知识的要求以及对员工能力的要求。员工的实际能力与公司所要求的能力进行比较，归入相应的工资级别。比如，级别二的职位职能为：在完成本职工作的同时，对他人的工作进行计划和管理。这一职能主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制后，A公司的业务一直在发展，目前该公司又开始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经验。

第二个是将能力用于公司基薪增长的案例。B银行在20世纪90年代初开始将其6000多名员工的报酬与其表现挂钩，通过员工的能力确定其表现。员工的报酬分为12个级别，银行每年在第四季度对员工的贡献和能力进行评估，以决定是否提升某员工的基薪。评估的办法就是给予每位员工一定的基点得分，而最高分定为 400分。评估标准既包括员工的业绩表现(如销售量、客户服务质量等)，又包括员工的能力。因此，在这个报酬体制中，员工基薪的高低有50取决于能力。该银行的管理者说，这种工资机制使员工不仅重视工作目标，同时还会重视目标的实现过程。

第三个是完全以个人能力为基础的案例。采用这种办法的一个实例是一家医药公司。其做法是：将员工分为各个团队进行协作，取消任何职位头衔，并确定了7条对公司成功至关重要的能力衡量标准，包括创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力以及客户服务质量等。公司将处于每个发展阶段的员工按照这些标准进行评估，一般每季度进行一次，必要时还进行面谈和测试。工资的提升也完全取决于员工个人能力的发展程度，而不管其短期业绩表现。

通过对上述三个成功案例的考察，我们可以总结出应用这种机制需要注意的几个问题：一是要明确与能力有关的报酬机制并不一定适合每一个公司，也不一定适合企业中的每一个部门。一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，这一机制才较为适用。另外，采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等级宽泛，而且鼓励员工进行职位转换。而大型的、结构复杂的企业则最好综合采用各种报酬机制。二是建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。因为该机制的采用是一个渐进过程，需要一定的实践基础和经验，同时要求在原有报酬机制中就已经存在能力这一标准。如果没有一定的经验就贸然采用该计划，那么所有的努力都是徒劳的。

因此，公司在采用该机制时，需要先搞清楚：自己对能力的定义，它在企业发展中的作用;企业员工对该机制的了解及接受程度;公司在这方面的经验等等。三是通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩表现都是十分必要的。这些素质与员工能力一起构成了报酬机制的基础。与能力有关的薪酬并不能够完全替代传统的报酬机制

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