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怎样提升企业管理能力
管理能力，是指一系统组织管理技能、领导能力等的总称，从根本上说就是提高组织效率的能力。那么怎样提升企业管理能力呢？下面由小编为大家整理的提升企业管理能力的方法，希望可以帮助到大家！
一、企业竞争力
企业竞力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，他主要包括企业的产品质量、协调组织能力、对外影响和应变能力。其基本质内涵是让消费者或客户得到好于、高于竞争对手不可替代的价值、产品、服务和文化。如企业结构不合理、企业管理模式落后、市场机制不健全、管理层的失职、人才和人力资源的缺陷等，这些问题都严重制约企业竞争力的进一步提高。因此企业要在市场中立足于不败之地就必须从这些问题入手，以强化和提高企业的竞争力。
二、加强管理能力和企业文化的培养
1、管理者是企业的主线，管理能力是狭义的“企业核心能力”，直接影响着企业战略的执行情况和企业发展的前景，同时也是提高企业竞争力的关键因素，在市场竞争的大环境中，企业的管理能力决定着企业的兴衰，对企业进行规范化的科学管理，在管理中不断创新是增强企业的适应能力、发展能力、竞争能力的重要基础。提高企业的管理能力，首先，要有一个高执行力、领导力、决策力和战略领导的管理团队；其次，还要有一支专业性极强的销售管理队伍；最后，还要建立一套能够使企业不断发展创新的管理机制，以适应变化诡异市场竞争。
2、企业文化是企业竞争力的精神核心内容。企业的声誉、名誉和形象都是企业文化的外在体现。企业要树立起具有自有特色的企业文化，融入企业的管理理念和发展愿景。
三、加强人才和人力资源的开发
企业竞争归根到底就是人才的竞争，对于企业来说，人才和人力资源即是核心竞争力强弱的重要标志，我们必须重视企业人才的培养，对于不同人才要采取不同的留任政策。
对企业员工进行企业文化的培养和深度素质培训，提高企业员工整体素质的适应性。首要是员工要有与企业风雨同舟共命运的创业意识。二是注重强化员工的思想道德和自身素养。三是陪养员工的团队精神。应对未来的严峻挑战，提高企业竞争力，核心问题是要有一支保持企业活力的管理团队和员工队伍。
四、激励制度的转变
发放年终奖励是我们企业多年不变的激励模式，年终奖的发放与否，应该是有利润就发奖，没有利润就不发奖。如果没有利润都发奖，这样对企业来说是不负责任的。年终奖的发放应该有具体的计算标准，即年度要跟季度挂钩，季度要跟月度挂钩，这样一种挂钩模式是年终奖发放的重要依据，并不是管理者本身凭感觉认为，事实上，即便发了年终奖，可以肯定的说公司员工不可能百分百满意。不过作为我们企业来讲，应该改变这种模式，逐渐建立一套激励与绩效考核相结合的制度化管理模式，尽量把制度本身和结果透明化。完善绩效考核和管理机制的过程之中，年终奖只能作为激励体系中的一部分。就我们企业经营而言，无论好的还是坏的绩效结果，年终都是无法改变的，从这个意义上讲过程考核激励比年终奖更重要。
五、提高团队的销售执行力
（一）建定标准：所谓标准，即是用来判定某一事物的根据、衡量事物的准则。如：产品标准、陈列标准、拜访客户标准、售点执行标准、产品分销标准等等。
在团队管理中，由于每个人员的技能、态度都不相同，他们对接受主管的指示都有着不同的理解，对于技能好领悟能力强的人员，做出的效果可能达到主管要求的80%或更好，技能弱领悟力差的人员，做出的结果必定是花样百出，影响工作效率。因此，作为销售经理，协助区域主管建立起一个完善的人员工作执行标准至关重要，如：人员拜访标准、渠道售点执行标准、产品分销标准、促销品的管理标准等；正所谓，“没有规矩，不成方圆”，有了衡量工作的标准，团队人员才会按标准有目标地去做好每一项工作，主管才能有衡量团队人员工作优劣的标准，在团队的绩效考核管理中才可以做到公平、公正！
（二）严格执行，在建立团队各项标准之后，我们不可以高枕无忧。当然不是，而要建立标准，这才开始是团队管理的第一关键步骤，要想取得成果，就得一丝不苟地执行下去，就需要解决三个问题：
首先，解决人心，人人都说标准很重要，标准能提高团队效率，人员管理起来更轻松，团队执行力会提高等，但是，如果主管和团队人员没有意识到这个问题，他不认为这样的可以给团队执行带来好的结果，这就需要经理去做进一步的沟通，最好能提供一些其它区域的成功案例，因为销售团队都喜欢比，看到其它团队这样做能带来好处，当然会迅速去复制与学习；因此，只有主管明白了其中的道理，他才会去用心引导每一位团队人员，做到人人能理解，工作有动力。
其次，需要较真，让每一个团队人员按照制定的各项标准去执行，作为主管与经理就要做到较真，千万不能放水，“你今天放一碗水，明天下属就给你放一缸”，只有严格去要求下属，才可以得到最后所期望的结果，对员工较真他们才会引起重视，才会觉得现在的工作真得按标准做，并不是只做做样子而已，而是坚决地去认真履行工作中的各项标准。
另外，坚决到底，很多团队刚开始都设定了一个非常好的目标或标准，但往往最后有三种不同的结局：
1、坚持到一半放弃了，未达到目标；
2、坚持到最后，达到部分目标；
3、坚持到最后，实现目标。
因此，作为管理者，我们都希望团队能做到第3点坚持到最后，实现目标，当然结果是快乐的，过程是痛苦的，要达到实现目标肯定会遇到不少困难，如：团队中会有些人员觉得不适应，甚至可能会有离职的风险，所以，告诉团队人员做好心理准备，打长期的持续攻坚战必不可少，坚持再坚持，才会取得最后的胜利！
（三）监督检查，在建立标准、严格执行的过程中，作为团队管理者，接下来需要做的一项工作就是监督检查，这一项是团队最后是否实现目标必不可少的一个环节，主管和经理需要行动起来，离开温暖的办公室，走到激烈竞争的市场上去，亲临一线去看看，不要坐在办公室想当然，没有这样的好事，懒惰的主管必定带不出一支优秀的销售队伍。在市场上去观察销售人员是否按照制定的标准开展工作？售点陈列是否标准？产品分销是否合格？库存是否达标？一系列的问题，需要我们去思考，去总结，并找出人员在执行过程中的差异与问题的共性，及时给予团队人员提供指导帮助。
常用的检查方式有两种：
1、区域内随机检查，不告诉任何人你现在哪儿，检查什么地方，检查什么人，这样你得到的数据才会是最真实的，看到的才是没有修饰过的人员执行结果；一般检查的内容比如：重要项目检查、产品覆盖率、人员拜访到达、生动化陈列、品牌显现、价格、竞品情况等。此项检查重点是看销售人员的工作态度；
2、协同销售人员跟线检查，与员工一起拜访客户，看其工作流程是否规范，是否按标准开展工作，与客户沟通淡判有什么问题，整个工作过程中有哪些做得好和共性问题等；这项检查重点是看员工的工作技能并给予指导。
最后，通过区域会议、团队会议奖励执行标准的销售人员，惩罚不按标准执行的问题员工，不寻私、不偏袒，鼓励团队人员都行动起来，力争最好，这样一来市场执行力提高了，团队目标能轻松达成，人员绩效拿得高了，工作动力更强了，主管熟练了，经理就解放了，才会有更多的心思去放到整个区域市场的管理上去，去关注渠道协作、产品发展、客户开拓、价格趋势、竞争状况、区域重点等，更好地做好区域指挥官的工作。
（四）纠正示范，在建立标准、严格执行、监督检查的三项基础上，作为管理者，以身作则、通过亲身示范的人员指导方式就成了一项提高员工销售技能的重要工作，因为团队中的人员并不都是超人，一学就会，他们有很多问题需要我们去发现，所以作为主管不但要学会挑问题、挑关键问题、更重要的是学会如何给员工做示范，通过言传身教的示范方式让下属明白工作流程、销售技能。
示范指导通常有两种方式：
1、在办公室模拟指导，可以由主管做示范给员工看，也可以让员工相互变换角色进行模拟训练，以便让团队人员充分理解与实践，相互分享，思考自己在开展工作过程中可能的问题并提前做好预防。
2、协同员工拜访客户过程，在对下属的指导方式中，这个是最有效的一种指导方式，通过自己的示范，让员工看到团队所要求的执行标准和要点，通过言传身教的方式去影响每一位员工。
另外，在主管经理纠正示范的以上两种方式中，还需要把握的一个指导原则是：如果不会可以学习，做错了可以重来，但一定不能再犯同样的错误。
因此，作为一个区域管理者，通过持续地运用标准、执行、监督、示范的过程循环，努力去管理好自己的团队，从现在开始就去运用提高团队执行力的各项技巧，做好“未雨绸缪”，提高人员技能，为实现区域的各项销售指标的增长打下坚实的基础！
搭建企业财务管理能力认证框架的办法
在市场经济条件下，企业财务管理的内涵和外延更加丰富和广泛，如并购重组、产融结合、资本运作、全面预算、套期保值、风险管控、绩效评价以及管理信息化等。
而要全面衡量上市公司的财务管理能力，我们不仅要考虑投资、融资、经营、收益所达到的某些数值和增长率，更应该考察上市公司的财务制度、财务从业人员素质、财务交流平台等因素。
他山之石，可以攻玉。已有的国际财务管理权威认证体系或许能对我国上市公司财务管理能力认证体系的构建，提供一些启发。
企业财务需要诊断
浙江工商大学财务与会计学院副院长裘益政一直关注上市公司财务方面的研究。在他看来，虽然当前我国上市公司财务管理水平相对比较高，但其中还存在以下几方面的问题。
重会计核算轻财务管理。企业财务部门还局限于传统的会计核算，不开展或者只是小范围进行财务管理活动，有的企业甚至只有财务报表，没有财务分析。
缺乏财务制度。很多企业尤其是私营企业习惯于家长式管理，老板“一支笔”说了算，没有财务制度，是否能报销、是否能采购等等都取决于老板的感性决策。另外，有的企业虽然制定了相关财务制度，但是有制度却轻执行。
未引入现代管理理念和方法。
现代财务管理理念和方法发展很快，比如从过去的财务预算到全面预算管理、战略导向预算管理；从传统的绩效考评到平衡积分卡；从资产净利润到经济附加值（EVA），从传统现金管理到现金池、现金链理念；从传统成本管理到全面价值管理等等。
另外，很多企业缺乏理财观念，还处于财务事后管理的阶段，未能充分利用现代金融提供的各种工具将财务部门由费用部门转变成盈利部门。
“为促使企业提升财务管理水平，建立一套企业财务管理能力认证体系，对企业进行财务管理考核迫在眉睫。”裘益政表示。
国际权威认证体系的借鉴价值
东北财经大学会计学院教授池国华表示：“国际上已在多个领域形成了成熟、完善的认证体系，学习这些国际权威认证体系，有助于我们从整体上把握体系的框架搭建、提高认证体系的可行性及完善指标体系的设置。”具体而言，这些体系包括ISO9000质量认证体系、企业资信评级和商学院认证体系等。比如穆迪公司在企业资信评级方面有着非常成熟的评级方法和丰富的经验，其评级指标被众多评级公司借鉴采纳。
穆迪将其资信评级过程主要分为评级信息的收集和整理、评级分析和建议、评级委员会讨论和投票、信用评级结论的发布以及跟踪5个步骤，其指标设计主要基于以下四个基本原则：一是定性和定量相结合，强调定性分析。二是以对受评对象现有偿债能力的静态分析作为线索，侧重对评级对象未来偿债能力的分析评估，具体考虑了经济周期、行业发展趋势、在行业中的竞争地位以及可能影响受评对象信用的兼并、法律诉讼、突发事件等因素。三是在财务分析中注重现金流量的分析和预测。四是在大量数据和实例积累基础上，以同类企业为参考，强调全球评级的一致性。
体系构建需考虑多重因素
以上国际三大权威认证体系无一不是建立在其认证主体权威性的基础上。在我国建立上市公司财务管理能力认证体系的过程中，如何选择合适的认证主体机构？有业内专家对此建议说：“我们应当尽量选择那些专业水平高且具有丰富经验的大型会计师事务所，由注册会计师来出具财务管理能力认证审核报告，对促进财务管理能力认证体系建设将具有良好的推动作用。在保障认证主体高水平的同时，还应注意避免出现认证机构一家独大的情况，努力使认证主体趋于多元化。”目前我国上市公司众多，财务管理水平也参差不齐，如果只设立单一的标准，很难囊括绝大部分上市公司，更难以对上市公司的财务管理能力进行有效区分，从而丧失引导效果。
对此，有专家建议，在建立和推行该认证体系的初期，不妨将认证客体划分为几个不同的等级，如可依据上市公司规模进行划分。对于那些拥有较雄厚资本的大型上市公司，将其划为高级，给它们制定的认证标准要相对严苛。而对于那些占用资金较小的上市公司，可采用相同的评估指标和评估手段，但却以相对较低的标准来进行要求，最终根据标准等级的不同授予不同的认证结果。这样可以让更多的上市公司参与进来，都能够接受认证体系的监督和指导，从而可以扩大体系的影响力。
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