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社团组织面试中必须注意的问题
社团组织面试中需要注意的问题
面试官:
准备阶段
在应聘者上交的招新报名表中，要快速了解其基本信息，并整理出一个面试指导，即你大概要对其提出的问题是关于哪方面的。
面试开始的初始印象往往决定了整个面试的基调。为了得到一个正面的印象，需要安排还一个专业的面试，并能增强应聘者的自尊。这些安排包括潜在干扰，比如电话、传呼以及突然闯入的其他人。一个不受干扰的应聘给应聘者的信息是：这个谈话很重要，面试官也认为你很重要。所以，面试过程中，切忌打扰，要营造宽松的气氛。
面试开场白
1. 有效的面试开场白应做到：
让应聘者知道你想从面试中了解到什么、你打算如何去做
让应聘者知道他将从面试中得到什么
用积极的、友好的态度
帮助应聘者消除紧张心理
2. 欢迎应聘者，告诉他你的名字和职位，为接下来的面试打下积极的基调
明确表示你欢迎应聘者来应聘本组织
赞扬应聘者的经验和成就，表示你一直想进一步了解他
感谢应聘者为面试按时来面试
3. 解释面试的目的，告诉应聘者
面试时双方深入了解的机会
有助于你进一步了解应聘者的背景和经历
行为类问题
行为类问题部分是面试指导乃至整个目标甄选法的核心。在这部分，你将收集到详细的行为类信息，并用他们来评估应聘者在目标素质上的表现
记录空间。当你记录回答是，你能方便地看到你是否缺了某个部分，一边用追问技巧来补全
面试结束后，使用分数框来给应聘者的某项素质打分
面试过程中记录下可观察素质的情况，例如像交流能力和影响力这样的可观察素质
有负面影响的问题
一些事先设计好的行为类问题会问到应聘者的负面或敏感信息，尽管询问应聘者如一次错误的决策和一次失败的经历不是一件令人愉快的事，但有重要的理由说明为什么追究负面的问题：
(1)可以全面、真实地了解应聘者的行为。为了全面地了解应聘者的行为和公平、准确地评估他，你既需要了解他的成功，也要了解他的失败
(2)可以了解到应聘者的一些严重缺点。假如一个应聘者因为不当和无效的行为反复失败，你应该在面试过程中就发现它们，而不是知道录用以后才发现
(3)发现应聘者在哪些方面需要发展。知道应聘者在哪些方面需要改进，你就知道假如录用了这个人，需要花费多大的努力来对他进行培训
重组问题
你可以自由地根据应聘者的经验和面试流程来改变行为类问题的先后次序。重组问题是须注意：应该保持问题性质的平稳，即中性问题、正面问题和负面问题的平衡
(1)不要一次问太多的负面和敏感问题
(2)应该在负面问题之前给应聘者足够的时间描述它的成功的地方
如果不注意保持问题性质的平衡，可能会使应聘者的自尊心受到伤害，会使他在面试中变得小心谨慎
结束面试
当你要考察的素质都有了足够的反馈时，就该结束面试了。这时你应做到：
回顾你的记录，确定你是否需要附加信息或澄清什么信息。如果你真的需要更多的信息，现在就有机会问附加问题提供关于职位、组织和地点的信息，回答应聘者的问题告诉应聘者招聘以后的步骤，感谢应聘者，结束面试
应聘者：
握手：这是你与面试官的初次见面。如果他(她)向你伸出手，却握到一只软弱无力、湿乎乎的手，那么这不是一个好的开端。你握起手来应该坚实有力，但不要太使劲，你的手应当是干暖的。
你的姿势：没精打采的姿势看上去会显得疲惫不堪，你应该做到站如松、坐如钟。
眼睛交流：用眼睛看着面试官，不要瞪视，因为那样显得太有进攻性。面试官说话的时候，偶尔地冷眼瞥他(她)的手。如果你在说话的时候总是不停地环视房间，你会显得缺乏自信或对所谈话题感觉不舒服。
你的手：说话时做些手势是很自然的，但太专注于手势可能会分散人的注意力。另外，避免说话时触摸你的嘴。
不要坐立不安：在招聘现场抚弄头发、按笔帽、脚拍地，或不由自主地触摸身体某部分就糟糕了
录取人员
面试完后，就是录取人员了。统一将录取名单以海报或红榜的方式公布于众，并以短信方式告知录取对象。
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