kpi绩效考核难以执行的原因

kpi绩效考核难以执行的原因

　　KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

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　　KPI绩效考核在国内水土不服的原因

　　为什么很多很好的管理制度到了一些企业有水土不服的现象？就像KPI绩效考核一样执行得很不好，甚至还不如个人色彩比较偏重的人治管理办法。主要原因是企业没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。在不同假设前提下会有不同的结论，管理问题也一样。有这样一家民营企业，市场销售业绩连年徘徊在1亿元左右。该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的亲信遍布企业各个管理要位，各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值理念非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也，最终不得不恢复老样子。究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。这种现象在中国企业引入先进管理工具或者时屡见不鲜。究其原因不外乎如下：

　　1、过于追求简单化，缺乏明确的战略目标。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有制定科学的战略规化，只有粗浅的企业和部门的年度工作目标计划。这就造成目标的短视行为和完成目标的不确定性，进而难以进行KPI考核指标的设定和执行。

　　2、KPI考核指标设计科学性不够，缺乏和制度保证。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的制度流程和信息系统作基础。但在很多中国企业这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。

　　3、绩效核算体系不规范、数据造假严重。中国很多企业中管理者“好好先生和个人喜好”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业有对员工分出个三六九等的现象。KPI考核指标的实施就会出现偏差和背离，导致形同虚设，难以发挥实质的作用。

　　由此看来，以上的种种原因都可以导致绩效考核系统失灵，为尽量避免这些问题的出现，就要严格设置绩效考核系统，不要让企业为绩效考核系统付出的金钱和时间白白浪费。

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　　实施绩效考核管理的必要性

　　企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报。在执行绩效考核时，管理者应该重视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系上。通过关键绩效指标（KPI）的设定与沟通、绩效考核与绩效反馈工作，提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法的改进，最终实现公司整体工作绩效的提升，进而促进组织和个人绩效改善，KPI考核结果将为激励（工资调整、奖金发放）和人员调整与发展（职务升降、岗位调整、培训）提供事实依据；通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，使企业的绩效考核与企业的战略实施紧密地结合在一起，有力地保证了企业战略目标的实现。

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　　真正有效的绩效考核体系应做好以下工作

　　1、前期阶段获得高层管理者的支持并进行广泛动员。在绩效考核全面展开之前，要取得高层管理者的支持以便保障项目方案的顺利实施，并且要进行广泛动员，让全体员工明确考核目标和具体的操作办法，获得大家的支持与配合。并且确定各类各级岗位的考核者，对他们进行前馈式面谈、考核实施、沟通与积极聆听、反馈评价结果等技巧的培训。

　　2、实现组织目标为绩效考核的出发点。在明确企业的战略目标和组织业务重点的基础上确定出整个企业层面的KPI，根据部门关键成功因素，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定实现目标的工作流程，以便确定考核指标体系。企业通过绩效考核体系把企业目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量企业现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。

　　3、员工职责履行情况为绩效考核的依据。绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德、能、勤、绩“。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，是员工全面考核而不是绩效考核。绩效考核顾名思义就是要考核“绩和效”，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。

　　4、各级管理者为绩效考核的直接责任者。不可否认，人力资源部是绩效考核工作的组织部门，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。

　　5、员工绩效是通过量化方式来进行考核的。对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。现代管理技术（例如IT技术）的成熟为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化，找出员工之间存在的差距。这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。

　　6、员工绩效考核结果应运用于员工薪酬调整或职业发展的决策中。绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。

　　通过对KPI绩效考核在企业执行难的探讨，告诉我们一个道理：企业在学习一种理论与方法时，要明白理论成立的前提是什么？特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等，要用来指导企业将经验上升为理论和方法，指导企业实践。

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