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格力企业管理创新案例
随着我国经济的不断发展和全球经济一体化的进程不断推进，越来越多的上市公司开始考虑使用股权激励这样的方式来激励企业管理层和经理人，我们看看下面的格力企业管理创新案例吧！
格力企业管理创新案例
（一）公司成立及上市发展
（二）股权激励方案
为了更好的激励公司管理层，让管理层的目标和公司长远目标保持一致，同时把管理层的收益和公司的收益完全捆绑在一起，使公司可以更好的发展。格力在2005年确定了自己的股票期权的激励方案。具体来说，大股东格力集团拿出0.26亿股股票作为股权激励的标的股票。行权条件是：在2005年到2007年的任何一年中，如果公司的净利润金额达到了目标金额，那么在年报公布后的十个工作日内，格力集团会用当年的每股净资产作为每股价格，向管理层出售0.07亿股票。如果以上三年都达到了要求的净利润金额，那么集团会向管理层出售0.21亿股票。
值得一提的是，此次股权激励的标的股票是来源于公司大股东的，格力电器不会为此付出任何成本，所以说这项股权激励对于其他股东是没有任何损害的。而且管理层在获取这些股票的同时也要付出一定的资金。这次股权激励方案制定非常简洁明了，但也有一些问题，主要是以每股净资产作为定价，远低于同期的股票市价，同时激励时间只有三年，管理层还是有可能做出短期行为。
（三）股权激励计划实施情况
（四）股票期权行权情况
（五）格力电器股权激励制度的不足
3.期权定价标准选用了每股净资产，价格过低。此次格力电器的股权激励行权价格使用了每股净资产的数字，这种方式较为不妥，主要是每股净资产价格低于市场价格过多，2007年的行权价格为4.49元，而当年的股价已经达到了25元。净利润设定目标已经很低，而行权价格又设定的那么低，股权激励的对象太容易得到巨大的财富。
会计处理
对我国股权激励制度的启示 通过对格力电器此次的股权激励分析，可以发现，虽然格力电器的业绩的'确取得了增长，但是这种增长和股权激励所付出的对价并不相符。公司以净利润目标来考核管理层，但是只考核三年，而且目标定得过低，使管理层太容易达到目标。同时以每股净资产作为授予价格，使管理层收益过大，使国有资产流失，这些问题是我国早期实施股权激励公司的通病。
由于我国资本市场开放时间不长，市场成熟度还有待提高，股权激励制度也在不断完善发展，我认为我们还应做好以下几点工作：
（一）股权激励有效期应延长
要想避免公司管理层做出短期行为，使股权激励取得更好的效果，那么股权激励的时间必须延长，否则根本不能发挥股权激励减少管理层短期行为的功能。如果股权激励时间过短，会使管理层做出比没有股权激励更严重的短期行为。
（二）培育和完善职业管理层市场
要完善股权激励制度，除了股东要提高对股权激励的认识以外，管理层的培养和完善也同样重要，管理层的职业化越高、素质越高，那么股权激励的作用也会更加明显。
（三）进一步修订股权激励的相关法规
格力电器这个案例中，使用了每股净资产作为股权行权价格，这个价格远远低于市场股价，这非常的不合理。而我国的法律对此没有任何限制，我国法律机构应该参考国外完善市场的经验，根据我国实际情况来制定合适的法律法规，完善股权激励的环境。
总结
随着我国资本市场市场化的深入，国际各大经济体越来越紧密的联系，对于我国企业来说，这既是机遇也是挑战，要和国外的成熟公司互相竞争，如何提高公司治理越来越重要。所以，健全我国的管理层股权激励制度对我国的公司治理有着非常重要的意义。
股权激励的出现是为了解决管理层和股东之间的代理问题，避免管理层的短期行为，使公司能更好的长远发展。但如果使用不当，只会加大管理层的短期行为，使公司的经营风险不降反升，在我国的特定情况下还会使国有资产大量流失。所以，股权激励的使用必须更加的规范，它需要一套完整的股票定价、股票行权审核机制，在激励管理层的同时也要起到一定的约束作用。
从格力电器的案例分析可以看出，中国上市公司在股权激励的使用上还很不成熟，各项制度建设以及政策法规上还有很多空白，股东对股权激励的认识不足，管理层的职业化也不够成熟。笔者从股权激励的内涵出发，对我国上市公司的股权激励提出了一些自己的看法，希望我国上市公司的股权激励制度能更快的发展并完善。
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