隆力奇在家创业

隆力奇在家创业

　　如何在家创业呢，想必大家也都想要知道，下面就由小编为大家整理隆力奇在家创业，欢迎大家查看!

　　武汉市把全民创业做为促进全市新一轮大发展的重要战略举措，不少市民和机关干部纷纷下海创业，一股新的创业潮悄然形成，蔚为壮观。近日与武汉隆力奇营销发展有限公司总经理陈巍就“新手”如何创业等一些关键问题进行对话和讨论，希望这些内容对“创业新手”有所启发、有所帮助。

　　问：上世纪90年代，你做一名销售太阳神口服液的基层业务员，到后来，你统领一支上千人的营销队伍；从2万元起家创业，到现在拥有数量可观的财富。你在创业之路上是如何一步一步走向成功的。

　　答：我谈不上取得了成功，在隆力奇的创业过程当中，从某些方面来看，我甚至是相当的失败者，只不过这些教训是我人生的一笔极其宝贵的财富，我很愿意拿出来和现在即将创业的同行分享。

　　我在大学学的是机械专业，1988年毕业分配到一家工厂，在工厂干了三四年，工厂倒闭买断下岗后又在社会上打工两年，再后来到太阳神公司做基层业务员，象我这个年龄阶段的人经历中国改革开放的这段历史大多都是类似的经历。

　　问：从在大学读书只会花钱，到下海经商学会赚钱，你是如何成功转型的？

　　答：读大学选专业时并没有考虑自己的兴趣，读了三年机械，到工厂后也是从事机械设计方面的工作，我对机械不感兴趣。大学毕业是统一分配到工厂的，当时不能自己随便找工作，现在，我们绝大多数同学都不是从事的与所学专业相关的职业，这是教育投资的巨大浪费，说明我们的学校教育应该改革。

　　我参加工作以后自学了一些有关营销的知识，包括这几年到武大进修EMBA，通过学习来弥补自己基本管理知识的欠缺，通过与老师和同学的交流，启发自己解决企业经营实践中存在的部分问题。从工厂出来搞销售到后来在太阳神公司做营销，对我后期的创业而言，这些岗位的一线工作经验都很重要，在实践中逐步确定了我以后所走道路的大方向。

　　问：在基层做业务员这段经历，对你后来当公司总经理打下了什么基础，带来了哪些好处？

　　答：只有当好基层业务员，当企业领导后才会比较理解基层的情况，更能体谅一线业务员的甘苦，与业务员的沟通也就更加亲切和融洽，也能更加准确及时地接近业务员、指导业务员，更有针对性地调动业务员的积极性。很多业务人员经常会背着官僚的主管说有本事你来试试，而我不会遇到这样的情况。而且一线的工作经历会一直提醒我，时常要到一线亲自调研以避免信息在传递过程中的变异。我始终认同提倡的集约化经营模式也和我一直身处一线有关。除了国家垄断资源的行业企业以外，我不认为完全市场领域的中国商业企业可以靠自身的力量以大而统的模式持续做大做强。

　　当然，在基层一线干，还要有个方向感。有很多业务员缺乏方向感，对自己从事的行业不知道会朝哪个方向发展，也不知道自己今后应向哪个方向发展，缺乏对事业、人生的长远设计和规划，结果工作长期不见起色。在基层干，既要脚踏实地、全力以赴，还要有方向感，才会有事业后劲和发展潜力。没有方向感的人，长期在基层缺乏高度和思考，而太有方向感、眼睛只盯着未来的位置，觉得自己是当老总的料，不愿意埋头在基层实践的业务员一般也都是眼高手低的人，一样也不太会有大的前程。

　　还有的基层业务员认为自己现在是为别人打工，没有必要使出全身力气去做，往往业绩平平也无所谓，认为以后自己当了老板肯定会竭尽全力去做好，我想有这种心态的业务员，以后自己当了老板也未必做得会很好，因为很显然他的情商比较低。

　　在基层工作还要有主动的意识，心态还是要简单些好，不要总认为为老板全心全力做事很吃亏，你用心为老板工作了，你以后要独立创业时，老板可能也会帮助到你。实际上你在为企业工作的过程中，还可以检验自己到底有多大能力，还有哪些不足之处。当全身心投入工作养成了一种习惯，也会使你更快地成熟起来，个人创业时成功的概率会更高。

　　问：我觉得，一个人要想取得事业的成功，必须具备三要素：一要有激情，二要有韧性，三要有悟性。你所说的创业方向感，应该属于一种悟性。

　　答：方向感也是有所悟。起初我在太阳神公司做业务员的时候，觉得这个行业对于营销贸易类型的小企业创业比较适合，科技含量小、资金要求少、进入门槛低、发展空间大弹性也大，吸纳就业多，后续推进可大可小。

　　后来我又做了一段时间洋酒的营销业务，这是一家世界500强的企业，应该来讲在这个公司的一段经历对我后来管理自己的企业有很大的帮助，毕竟他们的管理理念和方法比我们先进。

　　原来在太阳神任职的一位认识我的负责人到江苏隆力奇担任销售总监后，就把我介绍给隆力奇，在隆力奇老总的帮助下，1997年我开始下海创业，成立自己的公司在湖北代理隆力奇的保健品，2000年始转向隆力奇的化妆品，2002年把自己原来的公司以自己的名义跟江苏隆力奇集团合资，创办了武汉隆力奇营销发展有限公司，几经磨难一直做到现在。

　　太阳神重视高空的品牌和营销策划，洋酒重视市场的终端运做，太阳神和隆力奇现在都是中国驰名商标，我和我的经营团队确实从中学到很多东西。我创业一开始接触的这些知名企业，对我后来的事业发展有很大的帮助。

　　问：第一桶金从哪里获得的？

　　答：和大多数人一样，我过去一直都是在打工，手头积累的资金不多，如果江苏隆力奇集团的老板徐之伟先生不扶持我，我完全自己独立创业做生意也是会很困难的。

　　我们作为创业者对扶助我们的人始终要注意回报，在自己原始积累的同时务必要注意平衡和回馈各方面的利益，我和我的团队后期在这方面出现了很大的问题，教训很深刻。

　　问：从花钱到赚钱，实现这惊人的一跳，创业者要有哪些心里素质和物质条件作准备？

　　答：最初，我实际上缺乏创业所需要的许多条件。创业者起步之初一般都只是具备一些单项的优势，有的懂技术，有的有资金，有的有项目，这就需要寻找合作者。往往合作者是大家各具所能，走到一起了，但绝大多数情况总是不知道如何融汇到一起，彼此“捏不拢”，有的做二、三年就垮掉了，我理解这就是机制问题，中国人感情用事，规则和合约意识相对缺乏。

　　我认为自己第一次创业某种意义上说算是失败的，与江苏隆力奇合作从合资开始出现问题，合资合作的方式只是出于对对方的感激和信赖，拼命要把业务做大，合作的时间概念、阶段性和长期性目标以及合作的方式都很糢糊了，初期出现分歧的时候又碍于情面不能以规则化解，而是以利益妥协，但心里的疙瘩始终又解不开。

　　随着应江苏隆力奇的要求一年修改一个合作协议，感到自己的利益一年比一年减少，到江苏隆力奇撇开武汉隆力奇公司和其他5省的同类型的隆力奇的合资公司，在湖北和其他5省直接另行发展省、市、县级经销商，我发现我和江苏隆力奇的合作在满足江苏隆力奇方面的利益之后无法平衡我和我的经营团队的利益，这个时候又缺乏解决的机制，而江苏隆力奇方面也觉得其利益尚未满足，又无法进一步逼迫我方妥协，便诉诸法律要解散武汉隆力奇公司，以一种自残式、破坏性的方法来达到目的。

　　我们的“幼儿早教”项目也是如此，一开始没有制定好股东表决和退出机制。虽然是按大中小不同比例持股，但出于对大股东的信任确定由大股东全权决策，一旦出现经营意见分歧的时候，其他股东在形式上不能对大股东决策进行否决，而鉴于创业小企业的具体特点，现在股东之间出现的分歧所导致的消极势必会影响到企业以后的生存和发展。

　　因此，“进山必看出山路”，合作之初要先把丑话说在前头，要先仔细考虑好并以合同文字形式确定游戏规则和退出机制，慎重对待公司章程和股东协议，不然，股东将来可能会遇到合作烦恼的折磨。

　　问：合伙制、股份制都只是一种合作机制，不能解决一切问题，还需要有一种合作文化，就像硬件要充分发挥作用，还需有一套软件相配合。

　　答：你讲的是一个至关重要的问题，直接涉及到企业的未来。创业历程就是资金、项目、人员的扩张过程，也是一个企业文化的建立和发展完善的过程，关键在于一个企业带头人的思想、胸怀和对未来的规划和定位。在一个涉及多个投资者的企业中，和谐友善的合作文化如果不能形成和融合，企业就难以长期生存和持续发展下去。如果一个企业项目较好，做大并不是很难，很多企业垮掉，不在其项目、资金，而是在于其文化出了问题，包括创业股东之间如何友好相处的文化氛围。

　　1998年，当初我作为代理商与江苏隆力奇合作时，江苏隆力奇的老板徐之伟先生到武汉来视察我们的经营网点，自己“打的”到商店里跟导购员谈完话后还要向他们鞠躬致谢，过了多年我们的导购员都还时常提及此事，感叹那么大的老板居然是那样的谦逊有礼。

　　当时徐老板每次巡视市场，中午从来不上酒店，买碗面条在小店吃了就走以节约时间，视察结束宁愿去机场候机也不愿在办公室待，避免打扰我们工作，这些点点滴滴至今想起来都令我们公司的老员工感叹不已。

　　徐老板前期倡导的“沟通解决”、“不走极端”、“解决问题赚到钱”等朴素、直接和平实的企业文化内涵广受认同，这也是隆力奇前期发展异常迅猛的文化基础。

　　后来，随着企业规模的扩大，在企业经营活动中出现了少数不健康的事情，企业的防范意识增强了。到最后，武汉隆力奇公司作为隆力奇系统的一个区域的销售机构，无论它是代理商、合资公司还是分公司都不能存活，必须要被消灭掉方能向方方面面有所交代。商业合作何必要发展到这种结局呢？难道没有更好的选择吗？

　　问：创业者要合作成功，你认为需要一种什么样的合作文化？

　　答：小胜凭智，大胜靠德。创业要成功，找到好的合作者很重要，而合作者良好的道德品质尤其关键。

　　良好的合作文化主要包括：一是合作双方要能够互相取长补短，这种取长补短不仅体现在合作之初的碰撞冲动之时，更要体现在开始合作之后的长期相处过程中，特别是“取长不要保留、补短不要苛求”。

　　二是摆正心态，相互宽容和理解，一定要认同对方存在的与你的优势和期望值相比较的落后性。尤其是合作者中强势一方如果不能容忍弱势一方相对来说较慢的进步速度，那么就会发生排挤的现象，也就是希望强势的一方应该相对宽容一点，当然作为弱势的方面不能以此依赖对方，还是要尽量地往前赶，尽可能不要拖累和麻烦别人，这也需要弱势方学会适当的妥协，实际上弱势方的妥协也是另外一种宽容。

　　三是建立协商调解机制，合作的各方都应当有尊重规则的意识，这个规则可能并不是法律管辖的领域，正如我们商业同行现在热议的达能和娃哈哈的纠纷，商业界人士应当遵守商业的习俗。很多时候分歧的产生往往公说公有理、婆说婆有理，加上社会环境的复杂性，每一个企业的具体情况又是千差万别，所以创业之初在合作方的选择时最好注意判断大家对法、理、情的认知是否具有共同的价值观。在这一点上我们的教训是惨重的。

　　一般来讲，大家创业合作，企业规模小时为的是赚钱，壮大后为的是做得更大更强的梦想，但小的时候有一个赚钱分配的标准问题，大的时候有一个管理控制手段的基调问题和如何进一步发展的目标问题，这些问题都很复杂。

　　作为一个企业，如果没有人以企业的经营发展为工作内容，缺乏凝聚员工的团队文化，没有团队的共同目标，这样的企业文化是不能支撑企业的长期发展的。

　　四是企业的责任意识。企业领导人总是希望员工有责任意识，但这种责任意识不是说教和训斥出来的，当企业首先做到对员工负责、对客户负责、对合作伙伴负责的时候，员工自然会对企业负责，不能因为少数个别员工的腐败就把所有的员工当贼防范。

　　我以前工作过的广东太阳神集团，现在虽不及当年风光响亮但却持续健康发展，这些足以说明企业对自身在不同阶段所应担负责任的态度和认识决定了企业到底还能走多远。

　　五是持续的非政治化。企业小的时候要注意经济利益分配的公平和协调，壮大了还是要始终保持经济目标的锁定，不要转变成一个政治机构。作为企业最高领导，如何做到尊重员工、谦虚谨慎、远离小人、兼听明辩，是自身修养的重要课题，但可惜的是前期阶段性的成功往往令一些企业领导人自我膨胀、目空一切，阿谀奉承的小人于是趁机而入，中国传统文化中古老的历史故事就在新世纪变换字体在企业的朝庭里续写新的篇章，于是《大败局》里的企业故事一遍又一遍地重演。

　　如果一个合作的企业走上一定的规模之后，不能始终围绕经济这条主线开展工作，不是以利益最大化为基本点，而是面对发展瓶颈的巨大压力，企图以政治手段突破，那还不如保持适当的发展速度，提倡企业做长而不是做大和做强。

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