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IT组织：朝着新模式发展
你是不是还把IT部门视为一个服务的角色?如果是的话，IT部门的开发潜力也许被你的公司所忽视。
如果你是全球某家大型企业的首席信息官，你会敏锐地察觉到，由于IT越来越多地渗透到产品、服务、业务流程、客户体验、交付渠道和业务的其它方面，IT部门将不再只为具体的业务部门提供IT服务，它还要处理一系列内部业务。它本身更像是一个业务部门，而非单纯的支持职能。
不仅角色在发生变化，IT部门的结构也在不断变化。波士顿咨询公司(BCG)认为，由于公司不断扩大规模来处理越来越多的任务，IT部门更像是一个工厂，其中的专业小组就像工厂的专业化机械中心一样运作。因此，IT部门将致力于实现高水平的专业技能和使用率，从而创造双赢的局面：低单位成本和高质量服务。
这样一来，将对CIO提出了较高的要求：如何“设计业务”，领导IT部门与企业的各个部门业务部门、职能部门和地区保持密切的联系，都是明智的CIO需要考虑的。
十年后的IT组织是什么样的呢?是否还存在?IT外包最终是否会将当前的IT组织缩减为简单的合同管理机构?业务流程的外包商是否会利用自有的应用系统和技术来实施企业的各种业务流程?企业业务职能的员工是否将通过各种网络服务开发新的应用系统，从而淘汰许多传统应用开发商?
您的IT组织能否为业务部门提供一套全新的服务支持?或者IT组织更像是咨询公司，为业务流程的设计、产品的设计、创新、业务转型甚至是业务战略的制定提供协助?亦或IT组织完全融入某些领域的业务中帮助制定完整的解决方案?
IT组织：朝着新模式发展
如果您是一家全球某大公司的首席信息官(CIO)，您将会发现IT组织在过去几年内经历了巨大的变化。最有可能的是，IT组织的集中化程度、外包程度和复杂度都有增加，但同时成本的使用更为有效。与前几年相比，IT组织提供的产品和服务种类更加多元化：虽然IT运营仍然主要围绕传统交易处理应用系统，如订单的输入和财务账户，但是它们也开始提供其它服务，如监督公司电话系统、手机、无线信息设备、视频会议室、门户(员工、项目团队、客户和供应商)、数据仓库、数据集市、业务信息工具等等。您的组织可能甚至采用web2.0技术来为客户提供内容、开展社交网络和知识管理。
IT组织不再只为具体的业务部门提供IT服务，它还要处理一系列内部业务至少在大多数大型全球公司是这样。它本身更像是一个业务部门，而非单纯的支持职能。如同一家为满足不同消费者需求提供产品和服务的公司，IT组织努力使用通用的解决方案，以经济的方式满足多个内部业务部门的需求。
一家知名公司的IT组织在与供应商打交道的做法上与业务部门相差无几。其IT团队需要管理几项大型、多年期的外包项目部署专业的采购和厂商管理技术，这些技术曾经一直被公司的采购专家使用。
不仅IT组织的角色发生变化，其结构也在不断变化。由于公司不断扩大规模来处理越来越多的任务，IT组织更像是一个工厂，其中的专业小组就像工厂的专业化机械中心一样运作。这些专业小组从名称上各有不同，包括能力中心、卓越中心和技术塔。虽然名称各有不同，但IT组织致力于实现高水平的专业技能和使用率，从而创造双赢的局面：低单位成本和高质量服务。
这种新模式为IT组织，并最终为企业提供了一系列优势，包括完善的绩效和可靠性、更好地获取专业化技能、更好地在企业间整合信息和职能以及有能力利用共享服务中心和外包机构的规模来降低成本。
实施的挑战以及模式本身的压力
然而，该模式的实施存在一些挑战。最大的挑战包括：
★实现双赢的外包
企业经常抱怨外包公司没有按照合约履行职责，而外包公司则表示原有的交易存在问题且它们正在赔钱。
★矩阵管理
业务经理抱怨IT的矩阵管理过于复杂，他们不得不与业务客户经理、能力中心经理以及项目经理等多方打交道;而且很难使IT部门中的某个人对承诺负责。
★设定投资优先级
许多公司努力建立适当的治理模式，以便确保IT和多个业务领域就投资优先级达成一致。
★创新
在过去十年中的前五年，大多数组织的明确目标是削减IT成本，但许多情况下导致业务部门无法以创新和创收的方式使用信息技术。
CIO希望他们通过未来的十年时间来克服这些问题并磨合新模式中的一些问题。当然，他们应该继续朝着更为成功的实施努力。但是他们也应该意识到模式本身面临一定压力。这种压力主要来自三个方面：
★很难吸引和挽留合适的人才
由于日常运营和软件开发工作转移到外包公司，IT组织的许多员工也被转移过去。留下来的其他员工经常被赋予新的角色，如合同经理、厂商关系经理、绩效经理、架构师和战略策划员等。所有这些角色对于IT组织至关重要，但并不是所有这些员工都拥有技能和动力来成功胜任他们的新角色，这使得公司必须重新培训或从外部招聘人员。
★产品、服务和流程的技术含量增加
未来十年的技术演变也将对当前的IT业务模式带来巨大压力。业务流程以及提供给客户的产品和服务中IT含量的占比将继续增加。在银行、保险和电信等信息集约型行业中，该趋势将会把尽可能多的流程全面实现自动化。
★外包系统的演变
IT硬件和软件厂商、系统集成商、外包公司、电信公司、业务流程外包公司以及其它服务提供商的能力在未来几年内将迅速发展。由于印度、中国、巴西、波兰和罗马尼亚的外包公司层出不穷，曾经困扰客户在EDS、IBM和埃森哲之间作出选择的问题就变得愈加困难。(越南、前苏联国家和非洲的低成本外包公司出现后，客户对外包公司的选择更为艰难。)对这些供应商进行验证、选择并整合服务将变得更具挑战性且耗时。
除非CIO迅速采取行动，否则IT组织将在业务部门和专业的外包公司间的夹缝中生存。如果真的发生这种情况，这将是IT组织和整个公司的重大损失，也将使公司丧失利用IT独特的、跨业务视角的宝贵机遇。
五项关键战略转型
大多数IT组织有条件保证自己不会被边缘化。通常它们与企业的各个部门业务部门、职能部门和地区都有着密切的联系。明智的CIO可以利用这一条件为业务创造巨大的价值，并在这期间达到保护甚至扩大自身角色的效果。
为此，CIO必须牵头领导IT组织的转型。这需要关注五项关键战略：
● 重新定义IT的角色和范围
● 实施正规的产品管理流程，如同消费品和工业品公司那样
● 采用多种运营模式，如工厂、创新中心和咨询公司模式，而非单一模式
● 动员IT团队。激发热情，吸引、挽留和激励人才
● 与业务伙伴和外包公司建立信任型关系
让我们逐一分析上述战略。
重新定义IT的角色和范围
CIO和整个IT组织正从实干向协调的角色转变。IT组织很少从事传统意义上的“业务运作”活动，比如开发应用程序，管理数据中心、网络和帮助桌面;这些工作被转移到外包公司。同时，IT组织也开始利用外部供应商从事许多“业务变革”的活动，特别是软件开发。
协调这些供应商的活动并非易事。这需要设计如何在业务中使用IT并采取必要步骤来确保实施这一设计。作为协调者的首席信息官必须了解各种活动：
● 了解业务需求并帮助经理决定如何使用IT来实现竞争优势和运营效率
● 开发目标架构并制定信息、应用和技术战略
● 确定在组织中使用尽可能多的解决方案
● 设计共享(必要时也要设计独特的)解决方案，至少是在高层中共享
● 设计、打造并管理外部供应商和集成商的组织网络，这将实现这些解决方案
● 监督网络的绩效并持续改进
从实干家到协调者的转变十分必要，所有IT组织如果希望能够生存并快速发展下去，它们必须坚持这一点。但是，并非所有的CIO能够在企业中重新定义IT角色的概念。由于IT越来越多地渗透到产品、服务、业务流程、客户体验、交付渠道和业务的其它方面，CIO必须在“设计业务”甚至是实施关键业务流程上发挥更多的主导作用。
实施正规的产品管理流程
宝洁以其卓越的品牌管理能力而著称。旗下的各个品牌，如汰渍洗衣粉、Swiffer地板清洁剂都有各自的品牌经理负责品牌整个生命周期，包括概念定义、市场调研、产品设计、定价、制造、分销、投资回报率以及品牌创新和改善的持续过程。宝洁全球业务服务部(GBS)也吸纳了这一品牌管理哲学。 GBS拥有管理85个“产品”的品牌经理，这些产品包括员工服务以及业务发展解决方案等。通过将服务视为品牌进行管理，GBS帮助宝洁员工实现高效的合作，更快将产品推向市场，并作出更明智的实时业务决策。
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