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“业绩”量化考核IT公司行政人员的方法
企业中业务人员可考查其“业绩”，然而企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中的有些非业务人员(比如秘书)，他们的“业绩”如何考核?
“业绩”量化靠计划管理
“业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况;其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的“业绩”?从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这一问题。
1.计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的工作。这里的要素有三：一定质量要求下的、工作量和工作进度。
2.计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的计划体系，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个员工，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的工作。
这样一来，实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人员的“业绩”考核统一起来了。
“素质”考核考什么?
IT企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。
“素质”考核必须体现积极的价值导向。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有10项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都做统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就会使人畏首畏尾趑趄不前。
对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求做不同的考核, 而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜如此面面俱到。
“素质”考评中究竟应该考查什么?
在对企业管理人员的素质考评中，应做三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力;这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献”，则是对管理者的最高要求，分数比例虽不大，却体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别做不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。
如对高层领导干部要特别注重其思维能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思维能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，这三种能力的比例要求应是50∶40∶10, 对于中层，应是30∶40∶30, 对于基层，则是10∶30∶60。另外，在对干部的管理能力的考查中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%, 中层干部的这个比例分配应该是20%、15%、20%、35%、10%, 基层干部则是: 15%、10%、15%、55%、5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升做好准备。
先分后合
“素质考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将两者混在一起，结果造成许多混乱。
有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准?但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”;而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的工作变成众说纷纭的东西了。
其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”, 如果年终再来笼统考查一次，有不少弊病: 干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象;如果中途发生主管人事变动，年终的评分就很容易脱离员工一年来的工作实际, 员工每月的得分与年终的得分容易发生矛盾，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分?按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本身就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚?
其四，“业绩”考核与“素质”考评混在一起，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想像中的缺点加以扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评介时将被考核者的“做事”与“为人”两者严格分开，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为关键。
考核与奖惩、任用挂钩
最后要指出的是，业绩考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩;比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等;在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的惟一标准。而素质考证主要与人员任用、干部提拔挂钩;人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的惟一依据，业务员不因其业绩好就能当经理一样。
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