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IT企业裁员后少人如何多干事？
专家提出，最直接的建议是通过加薪提高员工的工作积极性，最根本的是通过多种措施和方法包括发展中心技术提高员工的能力，从而提升企业的竞争力。
读者问：我们是一家IT企业，由于今年的业务情况，我们进行了一些部门的合并和调整，裁掉了一些员工。经过重组改造后，企业变得更精炼、更简洁，请问怎样才能使更少的员工完成同等的工作?
管理咨询专家田效勋：近段时间以来，许多IT公司不得不靠裁员来降低人工成本，提高企业的竞争力，这也是不得已而为之的办法。那么，接下来的困难马上就会显现出来：人少活多，怎么办?最直接的建议是提高员工的工作积极性。
如何提高员工的积极性呢?首先要了解员工的需求和心态。IT公司的年轻人居多，他们在物质方面的需求应该还是比较紧迫的，因此，在这种情况下，最简单的办法是提高员工的薪资水平。很简单的道理，还是同样的薪水，却要比过去多做不少工作，员工嘴上不说，心里肯定会嘀咕;短时间内不调整薪资还可以理解，但时间长了大家的抱怨就会增加。因此，适当加薪恐怕是比较直接有效的办法。
当然调动员工积极性的方法不只是直接加薪，而且，在裁员情况下你的公司可能同样面临财务上的压力。因此，可以考虑加大业绩奖励的比重，建立起按业绩付酬的企业文化。这种办法增大了薪资的激励作用，而且公司也可以减轻财务上的压力，因为奖金是后发的，公司的业绩差，大家的奖励相应地减少; 公司的业绩好，大家的奖励也会多一些。需要注意一点，不要因为强调了业绩奖励，就把固定收入减少许多。在市场竞争压力非常大的情况下，员工对公司的成长预期本来就会下降，如果你再降低大家的固定收入，就有可能出现人才大量流失的情况。
公司采取裁员措施，高层领导非常有必要向员工传递公司对未来的设想: 如何克服经济不景气带来的影响?大家的职业前景是什么?一个企业的文化在这个时候更容易发展作用，领导层的信心和应对策略都直接表明了公司的前景。因此，在裁员之后，加强企业文化的建设，特别是团队文化的建设，对于激发员工的积极性非常有必要。
业绩管理体系的建设是应对业务挫折的有效管理措施，在规划公司的长远目标之后，需要领导层清晰地表达出公司的目标，并把这个目标层层落实到每一个员工身上，并通过业绩监控措施确保业绩目标的顺利实现。业绩管理体系也是一个加压系统，通过层层落实责任和目标，把公司整体的压力传递到每一个员工身上。一个高效的业绩管理体系是诸多关键人事决策的基础，前面提到，要建立按业绩付酬的企业文化，业绩考核结果的公正性为按业绩付酬提供了很好的基础。如果没有一套高效的业绩管理体系，即使实施了按业绩付酬，也是很难做到公正公平的，也就起不到激励员工的效果。
以上更多的是从调动员工积极性的角度提出的解决方案。另外，如果能够不断地提升员工的工作能力，也是一个持久有效的办法。IT公司是知识型企业，员工的知识获得效率和质量是企业竞争制胜的法宝，也就是平常所说的：如今的竞争是谁学习得更快的竞争。因此，在裁员之后，不要因为业务的压力而放松了对员工能力发展和知识创新的要求，相反，这时候更要加强这方面的工作。
人才的增值过程就是企业增值的过程。培养员工能力的方法很多，在企业面临巨大的市场挑战的背景下，企业应该着眼于发展员工的创新意识和能力。其实，人的潜能远没有开发出来，如果在潜能开发方面做好了，那么一个人的能量可能要比十个人都要强。因此，及早发现员工的潜质是非常重要的。发展中心( Development Centre)技术为评价和发展员工的潜能提供了很好的工具，许多跨国公司普遍使用这种方法，收到了良好的效果。
发展中心是在评价中心的基础上发展起来的，基本程序如下：先利用心理测验、面谈和情景模拟的综合方法来评估员工的能力专长和不足，然后把结果通过某种形式反馈给员工，并采取合适的辅导方式，帮助员工发展自己的潜能。对企业而言，员工潜能的开发最好结合各自的岗位工作开展，把潜能开发融入到具体的工作中去，特别是融入到如何应对市场的挑战中去。应对市场挑战的不仅仅是一线的业务人员，全体员工都应该结合潜能开发项目，思考自己岗位上的工作革新，思考如何通过自己的岗位工作来更好地满足顾客的需求(包括外部客户和内部客户)。知识管理也是提升员工能力的有效途径，很多IT公司都在运用一些有效的管理方法。总的目标是把知识当做企业一样来经营，从知识的采购、知识的开发(知识创新)、知识的营销(如何让员工接受)到建设知识的共享系统和共享文化，都需要专业的职能部门来负责这项工作。
我们谈到了业绩管理体系的建设是一个压力系统，同时，它也是发展员工能力的系统。通过业绩评估，发现员工的能力现状，就会制定出有针对性的发展计划，员工的能力发展就会得到保证。
在业务繁忙的情况下，管理者加大授权的力度是不得已却很有效的办法。在授权之前，要做许多准备工作。经理人员需要把部门工作逐条列出来，并分清哪些是自己一定要亲自干的，哪些是可以授权给别人的。然后，对自己的部属做一个重新评估：谁能够担当这项重任?谁还需要哪些培训?还有，经理人员要思考如何确保授权成功，如何合理地监控授权工作的完成情况。只有做好充分的授权准备之后，你才可以踏踏实实地把重任委托给部下。
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