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集团管控模式下的人力资源管理论文
一、人力资源管控模式现状
近几年来，集团化公司在人力资源管理中较为关注的话题，大致可以分为以下几个内容。即对人力资源管控体系究竟该怎样设计才科学，权责究竟要怎样进行划分才合理。如果以上问题有其解决之道的话，那么我们不但可以达成集团本部与附属企业的行政统一，而且还能实现定期的监察工作，极大程度发挥集团整体人力资源的作用。对于企业集团的管理重心而言，人力资源管理往往也服从集团总部对下属企业的人力管控。我们之后会介绍，人力管控实际上是介于集权与分权之间的管理，因此，该项工作要做到不包办、不全管，同时又不能全不管。一般来说，集团模式人力管控需要重点关注如下一些问题。
（一）分配人力资源部门职能，设定人力资源管控模式
通常情况下，下属企业以处理战术层次的事务为主，而集团总部就一般还要负其战略层面的职责。所以我们要明确集团三大部门的职能定位，了解政策、管理和服务的中心思想，根据集团总部不同的部门职能定位，合理分配人力资源部门职能。同时，在设定人力资源管控模式时，注意集团总部与下属企业管控的紧密程度，把人力资源管控分为四种模式，分别为监管型、统管型、粗放型和混合型。
（二）积极响应多元化发展的人力发展规划，创建综合性人才团队
目前，有一个一直以来都让企业感到无力解决的问题摆在集团面前，那就是内部人才没有充足的储备。要解决这个问题，集团必须在发展到一定阶段时，学会未雨绸缪，为集团的团队力量注入新鲜血液。比如，通过新手计划、换岗培训等多种方式，让不同阶层的新员工尽快适应本职工作，同时还要对后备人才进行系统管理，将其训练成为一个高素质综合人才团队。
（三）人力资源管控的职责划分
在人力资源管理方面，集团不得不面对这样一个问题：集团总部应该履行何种职责，享受何种权利？此问题亦存在其下属企业之中。所以，这个问题综合起来，实际上属于人力资源管理中集权与分权适度选择问题。而随着集团业务日趋多元化以及管理制度日渐成熟，集权式管理或分权式管理成为了一个相对开放的话题，因此我们常见的人力资源管控模式往往是处于中间状态的适中式管理。它指的是集团总部拥有主要控制权，其下属企业的权限由总部授予，这确实是一种主动性与灵活性的结合。
（四）完善激励和约束体制，活化人力资本
激励和约束机制是激活人力资本的有效手段，一个完善激励约束机制，应包括以下几个方面。一是管控对象的选拔派驻。通常而言，委派人员的调度是直接关系到企业经营管理的决策之一。比如，集团总部委派领导班子、财会人员和岗职人员到下属企业。二是经营业绩考察。创立由上到下的企业业绩考察体制，通过每年与下属企业签订业绩责任书，使得各下属企业经营层的经营业绩与集团整体战略实现休戚相关。三是下属企业经营层激励体制。总部要对下属企业经营层等主要工作人员采取激励的体制，比如，施行年薪制和管理层持股等激励方法激发工作人员的积极性。四是下属企业经营层责任调查。在企业核心价值观念的基础之上，通过建立素质模型的手段，对企业经营层责任划分确定级别，并且按照这个标准对下属企业进行尽职程度的评定。与此同时，还可以加进审计的元素，使工作人员在职权范围自主发挥。
（五）创造集团人力资源管控环境
作为集团管控体系的重要组成部分，人力资源管控却是无法独立运行的，而必须配合战略、财务和职能管控等同时进行，共同构成一套完善的集团管控体系。因此，在进行集团人力资源管控环境的建设时，还要做到以下两方面。
1．强化对集团人力资源管控过程的监督
通过对集团人力资源管控过程的持续监控，针对企业现行的管控制度，依据企业实际情况，不断地做出相对的调度，来使整个人力资源管控过程更加规范合理。同时，转变传统的人治管理观念，为整个人力资源管控的完善提供良好的管控环境。
2．人力资源管控过程的制度化和流程化
通常状况下，管控行为都是通过制度和流程来实现，这是因为，规范化、体系化和标准化的运行系统有利于提高企业的工作效率。
二、人力资源管控体系设计探讨
产业化、集团化是企业发展的一个必然趋势。与此相适应，人力资源管理模式也要发生相应的变革，要逐步构建集团管控模式下的人力资源管控体系。
（一）职能定位
目前，集团总部正在逐渐由以政策中心为主的功能，向顾问服务中心功能发生过渡。这个改变的原因有很多，比如，集团对人力资源的有效整合，自身流程体系的不断完善，以及人力资源队伍素质的提高等。
（二）管控模式
为有效实现集团的人才战略，可探讨混合型的管控模式，根据不同业务单元和部门类别，采取不同的管控模式。对于职能管理部门采取统管型管控模式，对于独立事业部等核心行业板块以监控型管控为主，逐步向粗放型过渡；对于下属公司等产品产业则采取粗放型人力资源管控模式。
（三）管控体系设计
按照集团总部与下属企业人力资源功能的权责划分，保障各人力资源管控的首要职能在集团总部与下属企业之间实现，具体管控体系设计如下。
1.增强组织结构，优化专业人才团队。
在组织结构上可以探讨“集团总部-事业部”或“集团总部-控股公司”模式，要求各控股公司或事业部建立专门的人力资源管理部门。同时，必须着手培养一批人力资源管理专业人才队伍，不论是从各基层单位选拔，还是从集团总部派驻，都必须携带统一的人力资源管理思想，在各基层单位协助或担当人力资源管理工作。特别是缺乏人力资源组织的基础单位，往往都是单位领导兼任人力资源管理，使其难以细致地、专业地开展人力资源管理工作，也没有足够时间和精力与人力资源部对接。因此，为各基层单位调配专业的人力资源管理人员是重中之重。通过组织结构和专业人才的保障，建立集团总部-控股公司（事业部）的次级人力资源管理体系，为集团管控下人力资源体系建设建立基础。
2.完善薪酬激励机制。
对部门核心经营管理人员采取激励手段的同时，也要注意约束其行为，使他们的人力资源价值得到充分发挥。集团总部人力资源部会依据集团管控模式的不同，以及事业部的性质，制定科学的工资总额管理办法以及单位负责人年薪管理办法。针对经营层，要遵循短期激励与长期激励循序渐进的原则，不但使经营层有一定数额的收入，而且要让经营层始终处于一种风险与机遇并存的状态下，让其提高对未来预算以及收益的关注度。
3.加强绩效管控系统建设。
通常，总部与下属企业的利害关系无法直接达成统一。因此，要使下属企业在符合总部的整体规划下行动，总部不仅仅要施行科学的激励体制，还必须要在合理的绩效管控系统下，对下属企业的行为过程加以一定的约束。需要注意的是，激励与约束必须相对独立而又紧密结合，如果激励不够充足，那么约束就会使下属企业的上进心受阻；反之，如果约束不足的话，过分激励也会不同程度地损害全局利益。
4.构建人力资源管控环境。
人力资源管控环境分为三个方面，一方面是建设好人力资源管控运作基础平台。借助管理信息系统，如e-HR管理系统、网上教育培训平台等，搭建人力资源管理信息系统平台。建立信息化平台，划分总部人力资源部门与下属企业人力资源部门的职责权限，确定角色定位，强化集团管控与信息资源共享。第二个方面是建设现代企业文化。人力资源管控能够高效运行有赖于清晰的人力资源管控理念和文化氛围。从集团公司来说，要重视“以人为本”的现代企业文化建设，重视企业家精神建设，促进经营管理者朝着文化管理的方向发展，让现代企业文化建设影响人力资源管控的整个进程。第三个方面是建立有效的监督机制。除此之外，为了防止人力资源管控与各层次脱节，有必要创建科学的人力资源管控的监督体制，对各项人力资源管控政策以及主要工作人员进行审核与统计，同时通过各种途径，搜集工作人员的意见，然后及时予以回复。
5.规范人力资源调度体系。
在人力资源政策中，必须始终坚持一项关键性的原则，那就是人力资源必须通过集团人力资源部统一调度，任何一个下属企业不可所有。只有站在集团的高度上，结合产业变革、结构改变和职能调整等进行人员的统一调度，才可以充分发挥集团人力资源的全局优势。人力资源调配包括下属企业经营层与核心岗位人员的选派，下属企业人员招聘计划的审批等。
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