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HR如何有效进行绩效考核
为了规范合理管理企业，很多企业在内部开始绩效考核，但是开展绩效考核后，很多HR反映绩效考核没那么理想。那么，HR应该如何有效地进行绩效考核呢？以下是小编精心整理的HR如何有效进行绩效考核，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
首先，我们要明白，绩效考核与绩效管理不是同一件事情。绩效考核只是绩效管理的一项重要工作，但不是全部的工作。许多企业往往认为绩效考核就是绩效管理。
其次，我们要对“绩效管理”的目的一清二楚。绩效管理的目的有下列几项：
1、实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。
2、在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。
3、对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价(绩效考核)。
4、从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。
5、 透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。
6、定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。
7、采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。
最后，就是绩效考核的“操作方法”了，这也是多数企业找不到头绪的问题。虽然都有一套“理论上”的考核制度，但是在实施后的效果，不但达不到预期的目的，反而引来一大堆负面的问题，尤其是员工的抱怨与抗拒。
以“平衡计分卡”的考核模型来说，其实懂得原理的人已经不多，在这些自认为了解的少数人中，真正会操作更是少之又少。即使是较为简单的“目标管理”式的考核制度，也只能针对特定的目标进行评价，无法达到整体的平衡管理，最后依然是无法达到企业绩效管理的目的。而且这世界上，没有单项的模型，可以用来操作绩效考核，因为它们都有不足与缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“综合模型”(Cocktail Pattern)，才有可能达到取长补短的效果。
最正确的绩效考核操作方式，必须掌握下列的法则：
1、 先判别自己的企业属于什么层次(管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有明显缺陷)。
2、 判别企业目前的行政效率程度(完全自动化、局部自动化、基本手工化)。
3、 按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型(BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型)。
4、 一切的运作，必须采用自动化(电脑化操作)。
5、 不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。
6、考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。
7、考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。
8、要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。
至于各类“综合型”考核方式，其操作细节属于专业层次的问题，将安排在其他文章中叙述
此外，HR在对企业员工进行绩效考核时，要注意以下原则。
权责一致原则
各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。
量化考核原则
绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。
兼顾公平原则
主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。
因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%.通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。
有效沟通原则
绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间;第二，认为根本没有必要;第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。
全员参与原则
全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。一是高层领导的参与。 二是中层管理者的参与。三是基层员工的参与。
拓展：hr如何推动企业文化
HR会面临员工和企业之间的利益平衡问题，也会面对HR部门与业务部门之间的协同问题，有些企业还会面临HRBP团队的自身问题。在这种局面下，HR的身份并不那么单纯。HR有时是“人民代表”，有时又是“政治委员”。
从某种意义上讲，HR要在复杂的企业管理手段中获得成就，在混沌的企业文化进程中发挥关键作用，需要一种“知、慎、定”的智慧。
知
对自身企业文化的种种理念，HR必须有先知先觉，同时还要率先垂范。对企业的制度流程，HR需要知无不尽，不然无法做到对员工行为事实的评判。对企业的团队特征，HR要见微知著，这样在解决问题时才能抓住要害和关键。对企业的业务生态，HR要一叶知秋，要保持思维的敏感度。另外，在人际沟通或工作来往时，HR要把握一些技巧。面对同事，HR要知书达理、视为知己；面对上级，HR要有真知灼见、自知之明；面对老板，HR要懂得知无不言、望表知里、心知神会。HR做到以上各种“知”的时候，才真正具备了推动企业文化建设的能力和素质，这样的“人民代表”才可以推动企业文化建设。
慎
HR这种“人民代表”，在不同企业、不同情境下，会触发不同身份特征，承担不同的职责权利。虽说HR不至于八面玲珑，但在是非曲直面前，还是要谦虚谨慎，谨言慎行。一方面行走上层路线，对各种战略需要深入理解，对各类政策要明察秋毫，谨小慎微。另一方面需要走群众路线，务实而进取，敏于事且慎于言。从这种意义上讲，HR对企业文化的推动作用也是循序渐进的，而不可能是轰轰烈烈的。
定
虽说HR会遇到多种情景、多种身份，但HR的“政治委员”立场必须有所坚定。在军队，政治委员可以稳定军心，上下贯通。在企业，HR也要定倾扶危，发挥企业文化“守魂人”的功能。当企业繁荣鼎盛的时候，HR自然要摇旗呐喊、展示雄风；当企业出现经营困境或遇到麻烦时，HR也要有安邦定国的境界和扶危定乱的格局。
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