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读《战略节奏》有感
读完一本书以后，相信大家都有很多值得分享的东西，这时最关键的读后感不能忘了哦。那么你真的会写读后感吗？以下是小编收集整理的读《战略节奏》有感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
读《战略节奏》有感 1
清华大学朱恒、杨斌教授的《战略节奏》一书，剖析了国内外较有影响的家成功企业的经验和教训，认真研读后，深受启发。
该书以国际商业竞争和企业发展理论为基础，结合中国改革开放40年渐次市场化和逐步开放的发展路径，以及中国企业发展变化的具体实践，提出了企业在发展过程中，需要根据产品市场变化和发展的要求，动态调整自己行为，积累自己能力，这个"战略节奏"概念。指出企业要全方位跟踪了解产品市场、要素市场和股权市场的变化，踏准市场发展节奏，努力使企业战略节奏和市场发展节奏相契合、相协同。在企业的发展过程中，要熬得住、认得出、抢得先、跟得上，争取在动态的市场变化中，形成具有核心竞争力的竞争优势，准确把握未。
中国是全球最大的新兴市场，在多样化需求的驱动下，中国市场形成了容量大、层次多、差异大、变化快的市场特征。企业在这个大市场中，既面临用户对产品整体需求和偏好性需求等需求方的不确定性，又面临产能和技术进步造成的生产方的不确定性。企业不仅要在众多潜在用户群中，按照接受新产品的先后次序，学会识别并找到发烧友、时尚派、实用者、挑剔客和保守派这五类用户群体；还要能够在产品市场的导入期、成长期、成熟期、衰退期所对应的小众市场、大众市场、分众市场、杂合市场中，善于把握不同用户群体和产品的双边演进规律。在不确定的市场环境中打造竞争优势，求生存，谋发展。
以发烧友和早期时尚派为主的小众市场，是市场导入期。精准地找到并锁定用户，打磨好产品，是企业成功的关键。这一阶段一定要注意防范出现定位不准，过早消耗资，导致企业难以为继的风险。
在实用者为主的大众市场里，快速扩张产能，高效率的渠道覆盖和大规模的广告营销，是实现市场快速成长的关键。但也必须规避产能过剩的风险。
在市场增速放缓，以挑剔客为主的分众市场里，企业需要科学细分市场，并提供差异化的产品。此阶段企业制胜的关键，不是产能或者渠道，而是要练就低成本、高效率完成个性化产品开发的能力。此时要防止产品市场过渡细分，或盲目对标热销竞品的不当行为。
在新增用户主要为保守派的杂合市场，用户需求呈现出高度混杂和细分的特点，企业不应再试图去寻找主流客户，而应将产品功能及定价向定制化发展。杂合市场中，平台和应用开发商将应运而生。尽管杂合市场增长乏力且高度碎片化，但也孕育着重大创新突破，将迎市场的另一轮大发展。
面对动荡的市场环境和瞬息万变的行业格局，企业如何保持可持续增长？(fsir)不同的企业有不同的做法。农耕者企业，会立足于特定产品市场，根据不同市场发展阶段调整自己的能力和资组合，以适应不同竞争态势；狩猎者企业，却不局限于特定产品市场，而是基于自身独特的能力和资，在不同产品市场中寻找增长机遇；圈地者企业，则在不同行业中投入，在不同产品市场中追逐机会。
《战略节奏》启示我们：要认清客户需求、把握市场变化，打造企业竞争优势、实现可持续发展。这对于"创无止境，心有未"的广汽集团，有着很强的借鉴意义。
通过学习，对集团的发展，我有如下两点感悟：
一、致力于"成为客户信赖、员工幸福、社会期待的.世界一流企业，为人类美好移动生活持续创造价值"的广汽集团，经过前两年大幅高于行业平均增长的高速增长之后，集团在今年行业微增长的局面下增速快速下滑，面临着从高速增长到高质量增长的艰难转型。在客户需求和市场急剧变化的形势下，集团迫切需要继续强化农耕者角色，聚焦整车主业，加强经营协同，探讨微增长形势下的健康发展，做强传统汽车产业链。
特别是对于构成集团核心竞争力、支撑集团可持续发展的广汽传祺，要一以贯之地举全集团之力支持其发展壮大。享受了前几年SUV高速增长红利的广汽传祺，今年突然面临SUV市场竞争激烈、增速下滑的严峻挑战，便凸显出轿车实力偏弱、SUV单轮驱动的发展短板。需要客观认识自身发展规律，充分利用前几年高速发展形成的市场优势和自主品牌灵活高效的特点，根据不同产品的生命周期，进一步认清客户需求，精准对标竞品，把握市场变化，调整市场营销节奏，强化自身竞争优势；同时练好内功，补强短板，把广汽传祺打造成SUV、pV和轿车全面发展的中国一流品牌。
二、集团要练就狩猎者本领，顺应"电动化、智能化、网联化、共享化"的行业发展大势，利用国家鼓励汽车转型升级的一系列新政，大力发展智能网联新能汽车，尽快形成新的核心竞争力。具体要把握打造广汽智能网联新能汽车产业园的契机，乘势而上，补强智能网联新能汽车的发展短板。利用广汽新能这一新平台，打造纯电平台电动车及其三电（电池、电机、电控）供应能力，确保以高品质的产品和服务抢抓市场机遇，力争在新能领域实现后居上，以新能汽车的优异业绩强化广汽品牌的科技形象。
同时，集团要顺应人民日益增长的美好移动生活需要，扩大开放合作，携手大数据、云计算、人工智能和移动互联网科技公司，共同构建共享出行生态圈。以广汽新能汽车为抓手，积极布局共享出行新业务，努力实现从汽车制造商向移动出行服务提供商的转型。
读《战略节奏》有感 2
虽然只是匆匆浏览了一遍，但《战略节奏》还是给我带了重大的启发。企业，尤其创新型企业必须把握用户和市场的节奏，找到资的结构洞，借助资本洼地，走出企业转型之路，并适时调整企业战略及其实施节奏。此书跨越了波特静态的竞争理论，作者尤其聚焦于动态、不确定的市场环境，譬如快速发展的新兴市场，这与斯坦福谢德荪教授的《创新》一书有异曲同工之妙；站在中国情境下，作者分析了典型的中国企业如何面向变化中未不确定的、纷繁复杂的市场，用户以及资、资本，如何适时并适度地跟上用户节奏、市场节奏，作出适势、及时的资配置与资本运作，促成可持续的、动态调整的战略转型。
当然，在瞬息万变的`市场中砥砺前行的我们，很难预测将会遇到什么样的挑战，因此我们更要重视每个市场阶段的战略管理。作者指出快速的变化使得战略所涉及的两个重要的维度——长期性和全局性，越越难以把握。企业在时间维度上要应对现在和未，而现在和未之间是一个线性和指数逻辑交替的过程，在任何市场都如此，从而增加了未的不确定性；此外，企业还要应对自产品市场、资市场和股权市场的挑战，结构性的变化在这三个市场的相互影响，使得企业所面对的变数增多，给企业家带了挑战。
而战略节奏理论正是希望帮助企业家应对这一挑战。在原静态的世界里，节奏可能不那么重要，但是在越越动态的商业环境下，节奏感对企业家说就不可或缺了。企业家可以通过思考如下三个问题，形成与外部环境相协调的企业自身的节奏：产品市场的结构性变化在哪儿？这一变化传导到资市场，会使什么要素短时间供不应求，形成结构洞？资市场上的结构洞体现在股权市场上，会有什么估值洼地？
不同的市场，主流客户不同，市场的规模和成长速度各异，市场需求图景更是天壤之别。有的市场阶段需求相对一致、相对清晰，有的市场阶段，需求纷繁多样。在不同的阶段我们应该采取不同的战略战术。
当下的中国汽车市场，汇集了全球所有品牌和绝大多数车型，早已经进入"分众市场"阶段，已经或者即将进入"杂合市场"阶段，我们应为此主动迎战，自觉实施以下的制造业转型：
1、科学细分、精准定位。做到每个细分市场都有足够的不同，而细分后的单个市场仍足够大。
2、以"敏捷开发"做好产品/服务的UD用户导向开发与快速迭代，发展研发领域的用户思维；同时还需要聚焦于平台、架构相关模块化技术，可确保成本效益最优化，性能目标达成事半功倍。
、产业链纵向整合，尤其在智联新能方面的"结构洞"、即关键核心零部及核心技术领域（如动力电池、新型变速器/机电耦合器、XU、V2X新链接技术、车辆信息安全技术等），都应该积极投资布局，结成强相关的战略纽带关系。
4、思考并明确定位，即未在汽车制造业，究竟做"农耕者"还是"狩猎者"?个人感觉在国家严控产能的大形势下，再想做汽车制造业的"圈地者"已不可能。只能练好内功、做好农耕，伺机转型为狩猎者，形成快速高效的软硬出行平台制造商。书中提到，在全球化过程中，跨界成为常态，新业务、新产品、新模式层出不穷，使得商业世界的变化更加多样、更加复杂。以互联网、移动互联网、大数据、人工智能和物联网这些信息技术为代表的新兴科技，已经蔚然发展为一轮席卷全球的科技浪潮，所以企业的角色期望也应随之转变。
再看新兴的出行服务市场，发展迅速，短短几年，从小众市场阶段一下到了大众市场阶段，更将进入"分众"市场阶段。我们应把握态势，建立"平台型"新经济企业。
1、成立出行服务创新中心，开发高利润定制化服务，掌握链接算法、大数据相关的核心技术。
2、与阿里、腾讯、华为等携手建立"一站式"出行平台，共建生态圈，发挥"平台型企业"及"双边S曲线"的巨大作用，快速在出行服务领域打开局面，甚至抢夺原有大众市场的既有守成者（如滴滴等）的低粘性用户。
、坚决做"圈地者",凭借既有用户群优势、（投资企业所在地）政企关系优势、资本青睐优势，勇敢迈出资本运作的步伐，在资结构洞投资方面、以及创新业态探索方面，利用资本加力撬动新市场拓展。
4、形成学习型组织化，既能清零、又能驾驭新领域新业态，让集团在不同业务之间快速切换。
最后，看清了形势，关键是出发，边干边调整。通过多年的合资合作以及自主品牌事业发展，集团汇集了一大群敢想敢拼的"年轻奋斗者",如充分调动起，再加上外的跨领域专家、新型骨干人才，结合外部资本力量，在既有传统制造业"修炼内功、扩大战场"的踏实基础上，完全可以在新经济领域快速发力，推动创变前行，并同时反哺集团传统制造业，拉动其成为出行平台的软硬解决方案提供商。所以，发展新型出行业态、拓展新经济用户群，将是确保集团下一个十年不被收购或合并的战略举措。
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