项目经理的人力资源管理与事务所质量控制论文

项目经理的人力资源管理与事务所质量控制论文

　　本文侧重从项目经理层次来论述事务所的人力资源管理与质量控制的关系。项目经理是事务所业务的中坚力量，是质量控制的基础防线。人力资源管理的目标是要维持该层次的稳定，充分发挥每个项目经理的潜力，以实现质量控制的目标。本文拟结合质量控制要素对，项目经理的人力资源管理做一探讨。

　　项目经理的招聘

　　（一）外聘项目经理的风险意识

　　质量和风险是密不可分的，具体项目的重要性水平和风险的判断直接影响项目的质量。尽管目前大部分事务所还是采用制度基础导向的审计方法，而较少采用风险导向的审计方法，但在选择样本时往往不是依据数理基础的抽样公式，而多数依赖项目经理的主观经验判断。这种“随意抽样”的数量和质量直接受到项目经理风险意识的影响。在一个运作多年的事务所中，其核心人员在长期合作中对风险意识逐渐形成了一种默认的“风险意识的文化”，而外聘项目经理能否适应这种文化就成为了项目经理招聘环节中需要考虑的问题之一了。如果一个项目经理的风险意识与整个所差异太大，那么他要么放弃自己的观点融入到事务所中，要么选择离开，象这样的离职在事务所改制时是比较普遍的。因此，在招聘时，事务所应该了解应聘的项目经理的执业经历，如曾经服务的事务所的背景，曾经服务过的客户，离职的原因等，也可以假设情景案例请应聘者进行处理，以观察应聘者在风险控制和质量控制方面的意识和态度，作为是否要录用的考虑因素。

　　（二）内部招聘和外部招聘的关系

　　正确处理内部招聘和外部招聘的关系非常重要，直接影响到事务所的人才流动性。如果一个职位不能公平地提供给内部的员工，而是一味只向外招聘，会造成同等条件未被提拔的员工的士气低落，甚至导致向外寻求发展的结局。从内部招募员工，可以提高员工的士气和绩效，激发他们的献身精神；兑现事务所关于职业发展和晋升的承诺，使其他员工也增强了信心；内部候选人对事务所认同感较强，定位新岗位时熟悉工作的时间较短；内部招聘最大限度地利用了所内的人力资源，降低了招聘成本等。而外聘也有很多好处，如可以带来新鲜的思想意识，推动事务所的发展，减少培训的费用，突破所内的“小集团”局面等。综合来看，在内外聘之间取得平衡，可以取得较好的效果，事务所可以结合自己的实际情况使用以下一些措施：

　　1、结合职业发展计划，平时对每个员工的可能晋升路径作记录，并提供员工适合的培训，以便确保某个职位出现空缺时随时有后备人员可以填补，而不会影响工作的总体质量。

　　2、在职位出现空缺时，先在内部发布公告，告知工作的性质、任职资格、主管的情况、待遇等，使员工有机会表达职位转换的意愿，并通过内部考核和主管推荐等方式考察员工是否适合该岗位。如果内部没有合适的或满意的员工，再向外招聘，并且给内外招聘者公平的竞争机会。

　　薪酬福利计划

　　但凡有才能的人对于不公平薪酬的容忍度往往很低，而事务所作为一个高素质人才的聚居地，薪酬福利计划就更显得重要。CPA行业是一个工作压力很大的行业，对比之下其薪酬在职场上却未必有很大的竞争力，很多项目经理纷纷转向企业内发展，大多出于这方面的考虑。目前事务所的薪酬计划一般有三种：完全固定不与项目收入挂钩、完全提成与项目收入挂钩以及固定和提成各占不同的比例（其中又分固定占比大些和提成占比大些）。

　　1、完全固定的报酬体系。项目经理的报酬只与其级别、工作时间有关，而与所承担的审计项目的收入无关。其优点是消除了项目收入对项目质量的影响，大小项目和无收入的项目都会被业务人员平等地接受，项目经理会专注在项目的品质上，能从技术的观点客观地看待项目，对客户的不合理要求免疫力强些。其缺点是业务人员没有开拓项目的动力，在安排不同规模项目的时间和人员时不能以事务所的收入最大化为目标，会造成时间和人员的浪费。在这种报酬体系下，需要以项目的时间和人员计划管理体系作为配套。如果一个事务所的对外承接业务主要是放在合伙人层次或单独有业务发展部，项目经理只承担很少或完全不承担业务开拓的责任，则“完全固定的报酬体系”是比较适合的。

　　2、完全提成的报酬体系。项目经理的报酬中的固定部分非常少，大部分必须来源于所承担的审计项目收入的提成。其优点是可以引导业务人员积极地开拓项目。缺点是项目经理会考虑到业务收入，容易忽视项目的质量。这种报酬体系会导致项目经理的短期行为，伤害了事务所的质量控制，在采用时必须谨慎。

　　3、兼用的报酬体系。一般事务所都会考虑到上述两种方法的优缺点采取两者结合的办法，在具体的比例上各事务所根据自己情况会有不同的选择。这种报酬体系的安排受到项目的来源，项目经理的来源和素质，事务所的组织结构和分工等因素的影响。

　　薪酬计划除了对项目经理在执行审计项目的质量控制时有引导作用外，还对项目经理的素质培养有导向作用，偏重“固定报酬”体系的会造成“技术型”的项目经理，而偏重“浮动报酬”体系的会造成“交际型”的项目经理，从而也会影响到项目的质量。为此，事务所可以通过培训等措施培养适合事务所发展需要的具有不同专业胜任能力的项目经理，以弥补薪酬系统对项目经理引导的不足。

　　除了薪酬计划之外，福利计划作为重要的补充对降低人才流动性有很重要的作用。从“人性化”的人力资源管理角度看，获得合理的报酬虽是必不可少，但不是项目经理的唯一需求。福利计划可以使事务所有“人性关怀”的环境，而不是冷冰冰的雇佣关系。人们在满足了“生理的需要”后，安全和社交的需要就浮现出来，而这正是福利计划需要解决的问题。

　　职业发展计划

　　项目经理在满足了一定的物质、安全、交际的需求后，尊重和自我发展的需要就越来越明显，而职业发展计划能把项目经理该方面的需求和事务所的质量控制目标结合起来，充分发挥员工的潜力，引导其积极主动地甚至是创造性地管理自己项目的质量。

　　（一）职业发展的方向与能力框架

　　事务所应该从职位级别的设计上为项目经理提供不同的发展目标，以适合不同性格偏好的项目经理。如从职位性质分，可以分为“技术型”和“管理型”的职位；从服务对象分，可以分为“内勤”和“外勤”等。职位级别的设计应该考虑事务所未来的长期发展，带有前瞻性，与事务所的总体战略相适应，使每个级别的员工都有向上的目标，上升的空间。

　　在确定职业发展的方向时，必须将员工的个性与其相适宜的工作加以匹配。如技术型的高级经理职位适合较为内向、喜好技术细节、而较不擅长人际交流的项目经理，而管理型的高级经理职位适合较为外向，擅长人际交流和领导控制、而较不喜好技术细节的项目经理。一个发展成功的事务所对技术专家和管理专家都有需求，这样的职位设计可以使不同风格的人才有不同的发展方向。当然，这个匹配的过程是一个相互交流的过程，事务所对项目经理评价与项目经理自身的认识和评价相结合，是一个相互协调的动态的过程。一旦目标确立后要记录到职业发展管理系统中，事务所要积极为项目经理提供培训、咨询、资源、激励等条件，帮助其向该方向努力，并对其绩效进行考核，定期对职业发展的状况进行评估，在必要时还要调整发展方向以适应不断变化的内外环境。

　　此外，事务所还应该对每个职位制订胜任能力框架，作为项目经理努力的具体目标。如作为一名“技术型”的高级经理，他的能力框架着重在执业技术方面。每个事务所的实际情况不同，其对职位的胜任能力的要求也会不同，因为这个框架是建立在适应事务所未来发展战略的基础上的，要求人才具备适应事务所发展的能力，对于促进整个事务所的素质和质量的提高有很好的指导作用。

　　（二）职业发展的培训

　　1、职业道德方面的培训。事务所自身对于执业风险控制和质量控制的理念和制度必须充分地传达给每一个项目经理。可以采取不同的方式，如案例分析、讨论会，使得质量的理念深入人心。

　　项目经理因为审计报告双重签字制度或事务所质量控制制度对个人考核关系到个人的利益，会自发地对项目有一个质量或风险度的要求。事务所可以通过培训等手段引导该个体的质量标准观使之与所层面的质量标准一致。在培训时可以以所内客户的案例为蓝本，使项目经理对风险有直观的认识和把握。在案例分析时，事务所可以利用这个机会把事务所希望项目经理在某些情景下采取的态度和措施传达给项目经理，让其对质量和职业道德的概念不是仅仅停留在概念的表面，而是深入到实务操作中去。

　　2、专业胜任能力的培训。在职业发展目标下的专业胜任能力的培训具有很强的实用性，项目经理对培训有自发的要求和期望。事务所应该为项目经理提供相应的高水平高层次的培训，不仅对质量控制有促进作用，对留住人才、吸引人才有重要的作用。为此必须投入比助理人员层次更多的资源和力量。CPA后续教育只是其中的一小部分，而在项目经理层次的培训都应围绕职业发展系统的目标和能力框架的要求。如可以选择高层次的学历进修机会，与同行的人员交换培训计划，参加国内外高水平的培训机会和研讨会等。

　　项目经理很大一部分的经验来自于领导或参与的项目，因此提供他们不同类型不同规模的项目机会，对他们积累工作经验会有很大的帮助，同时合伙人对项目经理层次的人员也应该有意识地进行督导，对他们进行在职培训。项目经理对助理人员的督导和培训也同时可给自身一个培训的机会。为了完成培训工作，他们往往必须收集资料，准备案例，与助理人员交流等等，不仅自己的业务知识会有所提高，在交流中会产生新的灵感或创造性的思维，开拓思路，而且在沟通、人际关系等方面培养了自身的能力。管理一个培训项目和管理一个审计项目有异曲同工之处，其中都贯穿着管理的思想，事务所合伙人或专业标准部等有经验的人士必须对项目经理提供相关的建议和支持，使其能通过这样的实际锻炼最大限度地达到培训的目的。

　　（三）项目经理的绩效考评

　　绩效考评体系在项目经理的职业发展体系中占有相当重要的地位。没有考评，晋升和激励机制就失去了效用。绩效考评体系必须定位在职业发展体系中，即以激励项目经理为主要目的，而不是纯粹作为年终奖的依据。在考评双方充分沟通的基础上，其结果必须对项目经理的未来的工作有指导意义。

　　绩效考评体系作为职业发展体系不可分割的部分，对事务所质量控制有重要影响。如通过在考核体系中加入有关质量的考核项目，并记入综合考评分中，与奖励挂钩等措施可以从制度上引导项目经理重视执业质量。与质量有关的指标有工作底稿的质量、报告的返回率、客户的投诉率、重大差错率等，其难点是有很多指标难以量化，属于软性指标，主观性大。事务所可以根据需要结合主客观的指标来设计整个指标体系，质量的指标占总体指标的比例可以反映事务所对质量的重视程度。

　　项目经理在具体审计项目中的复核和督导

　　项目经理控制外勤的质量，在复核体系中处于基础的地位，是质量控制的第一道防线。项目经理的复核一般应要求在外勤工作中就要完成，以减少返工的发生，因为发现问题后很可能要增加审计程序或该问题可能影响别的审计程序的执行。项目经理的现场复核与对助理人员的督导是紧密相连的。事务所应该发布相关的指导意见，对项目经理的复核和督导要点进行指导。

　　督导应该从审计计划阶段开始。项目经理在审计准备会中，应该提供即将进行的审计项目的性质、范围等。让每一个助理人员了解其工作的内容、原因以及与其他项目组成员工作的关系。在审计外勤阶段，项目经理在分配具体任务时应考虑助理人员的技术水平和专业胜任能力，并应该对助理人员进行审计程序细节的指导，保证其理解指导的内容。在助理人员审计的过程中，项目经理应该密切关注其进程，及时对其完成的工作底稿进行复核，解答助理人员的疑问，对他们提供指导和建议。对于审计中发现的问题应该及时地解决，指导助理人员应该采取的措施或方法，并向整个审计小组就该问题进行沟通。另外，高级经理或分管项目的合伙人必须对项目经理的督导复核责任进行监督指导，以确保项目经理履行了其责任，达到了质量控制的目标。在此过程中，可以听取项目组成员的相关意见，并对项目经理的责任完成结果作出评价。

　　总之，项目经理的人力资源管理是质量控制的基础。其重点是在人力资源管理中充分体现质量控制的思想，营造一个追求质量的氛围，带动和激发项目经理自身对于质量的追求，使其行为符合事务所质量控制的理念，从而使全所的质量控制系统有效地发挥效用。

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