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战略成本管理理念在施工实践中的应用的成本管理论文
建筑施工行业的竞争越发激烈，而主要竞争的方向和重点慢慢向成本方向转移，施工企业为了使成本更低，增加更多的盈利和释放企业内部更大的潜力，在成本管理中就要站在战略角度上进行整合。
一、施工企业战略成本管理的理论
1.战略成本管理的内涵。一个好的战略性的决策会优化最佳的目标和实现目标的途径，为了取得目标的成功，可能会有很多的实现途径，战略管理的内在核心就是达到企业长久的竞争优势，而成本管理作为企业管理的一个重要组成部分，实现了战略成本管理上的最优化，采取高效的一种决策，能够在实现目标的途径中找到准确的方向和实现最快的发展速度。
2.战略成本管理的方面。战略成本管理主要包含两个方面的思考和实施途径，第一个是在成本的角度来分析、综合选择企业的发展战略;第二个是在成本控制上的战略。在成本的角度来分析和选择企业的发展战略中，体现出成本管理在企业战略中的侧面效应。在成本控制上的战略则是最大限度地提高成本管理的有效性，从而对成本管理的制度和相关的措施进行全面的计划和制定。
二、施工企业战略成本管理的框架
1.价值链。企业通过价值链进行相关的战略性规划和管理，使企业本身获取高额的效益和保持在竞争中的优势地位。价值链在整个组织中起到联系资源、构想、供货商和顾客之间的作用，以一种卓越的方式构成这种价值链就是竞争性价值链。企业在生产管理和发展中，整个活动的过程都是对资源消耗的过程，同时也是为企业创造价值的过程。企业的整个活动就是一边消耗资源一边创造价值的过程，我们对于企业的成本管理就是对价值活动的管理，企业通过内部的价值链运行得出分析结论,进一步可以对整个生产活动的关键性的环节作出实质性的改进，通过这种方式，降低自己的成本，增强整个竞争的优势。通过这种价值链的分析，更加明确企业在整个行业的价值链中的地位，并充分地调整与h下游企业价值链的关系，通过对竞争对手的价值链分析，得出竞争对手的优势和劣势，从而让企业调整自身政策和成本管理的措施，以及在整个竞争中的战略选择。
2.战略定位。企业要对自身所处的外部和内部环境中的位置进行非常精密的调查和分析，从行业和市场的分析中定位企业应该进军的行业和市场，从产品的分析中定位企业应该大力开发的产品，根据几种因素的综合，选择合适的竞争战略来稳定企业在行业、市场，以及产品中的地位，获得企业最大的利润。
3.成本动因。每个企业具有的特点都不相同，这就决定了具有战略地位成本动因也都不相同，改善和加强价值活动和成本控制的有效途径就是甄别每一种价值活动的成本动因，确定价值活动的成本地位和形成，以及变化的原因。为了达到具有高质量的低成本企业的战略，企业高层管理人员要理解企业的成本发生状况。战略成本管理成本动因包括结构性成本动因、执行性成本动因。
三、施工企业战略成本管理定位
1.施工企业价值链方面。传统上，施工企业都是从业主手里承接项目，完工之后再交给业主，处在整个价值链当中利润率最低的施工环节，而要改变这种结构和地位，就要对行业内的价值链进行重新的调整和整合，企业通过整合后的设计单位和施工单位，形成一种新的工程承包模式的价值链，总承包模式。工程总承包模式的建立可以提供的产品和服务水平，比施工和设计单位更加的广泛和普遍。通过与上下游之间关系的调整和改善，施工企业优化了整个行业价值链。
2.施工企业的战略定位。施工企业的战略定位需要通过产品的最终分析和判定来决定，企业是发展还是收获或者撤退的战略选择，都是在整体战略的基础上进行小部分的修定。企业通过优劣势的分析和自身所处的环境来分析企业面对竞争时应该采取的竞争战略。施工企业选择战略成本控制是由于自身条件和外部环境作用下决定的，综合企业发展的目标，理性分析竞争对手的成本控制和成本费用，明确目标成本，树立一个明确的成本标杆，在技术、管理、设计、服务中将成本降到最低，让企业和其他企业相比较，生产成本低于其他企业，这样，在企业外部的价值链和内部的价值链上的综合优化和整合调整，让企业始终在竞争中保持低成本的领先地位，进一步保障企业长期发展的优势。
3.施工企业的成本动因。--种长期有效的激励制度往往能起到更好的作用，一种好的激励制度的设计，首先要了解组织希望激励的期望行为是什么，管理人员知道什么是正确的事情才能更好地激励员工努力工作，高效的激励制度能够实现员工自己的期望，也能让员工实现企业的目标，员工完成任务就应该给予不同形式的报酬。奖金、工资、股票期权等多种形式的报酬比单一的报酬形式要更具有效果。
技术上的创新也是战略成本管理上的重要内容，也是降低成本的很好的方法，成本管理在传统做法上，都是比较注重挖掘潜力和进行成本节约来降低成本，往往没有充分意识到新技术的推广和应用对于成本控制的重要性，新技术的应用也让企业在竞争中拥有了成本竞争优势。技术创新就是要最大程度的提高企业的盈利能力，使企业改变在竞争中所处的劣势，希望企业在一种全新的、更有利的环境中形成竞争优势，企业除了为顾客提供创造的某种价值之外，还要建立自己的长期性的竞争优势的技术创新战略。
四、施工企业战略成本管理的措施
1.成本预测。施工企业根据以往的成本资料，管理能力和竞争环境的变化，可以采用估算法估算出工程寿命的周期成本。首先考虑的就是承包的成本低于估算成本的方案，对于那些承包的成本高于估算成本的，可以对工程的索赔做出可行性分析。依据企业战略成本管理的目标和要求，对降低成本率水平进行初步的分析评估，并将评估结果上交战略决策层，以此确定和企业战略相呼应的成本水平，并借此评价战略方案的可操作性。
2.战略成本决策在预测的基础上作出，也是战略成本管理的中心环节。一个正确的战略成本决策，往往可以让企业发展迅速，前景广阔。而错误的战略成本决策，往往让企业陷人危险之中，甚至葬送企业的前途。
战略决策步骤。一是评价战略对于施工企业生产能力的影响，包括了约束性资源的投人，是否被充分利用，是否资金足够充足。二是约束性成本的变化趋势分析，即企业战略是使得约束性成本上升还是下降，企业的承受能力是否可以负担的起。三是分析战略实施之后的企业内部和外部价值链的影响变化，其中包括了企业内部的价值链、施工的企业和建筑市场，以确定保证战略的实施能够让弹性成本最低。四是要分析施工企业的约束性成本和弹性成本的组合是否能够达到最低成本组合。五是客观评价在该战略之下，企业的成本结构和竞争对手的比较是否更加有竞争力，企业的竞争地位是否有提高，以此来对战略进行査漏补缺。
3.施工企业的战略成本计划和预算。施工企业战略成本计划是么业为实现长期成本目标，以成本的决策结果为依据，对企业未来的成本管理目标和成本行动进行制定行动规则，按.照施工的程序，明细到细小的部位，把成本估算额分配到具体的项目中，以此来形成成本预算的过程。战略成本计划和预算编制时不断的修改、调整、细化的过程。
4.施工企业战略成本的控制。施工企业战略成本控制是动态的管理过程,施工企业依据战略成本计划中所提出的要求，规定各个部门要定期提交费用报告，并且最终由战略管理部门进行费用审核，保证各项的支出符合规定，再将实际发生的费用和预算两者比较，分析偏差，再决定采用相应措施进行弥补，以保证战略成本管理目的的实现。
5.施工企业的战略成本管理评价。战略成本管理上业绩的评价是对整个战略成本管理工作的自我检查和评判。结合施工企业的战略方案的实施，以及收集评价所需的各种信息，以战略成本计划目标的水平和控制标准作为依据，通过设置一系列的指标，来考察战略成本管理的完成程度，并将评测结果上报企业的管理者，为下一步战略的制定提供参考和信息的支撑。
五、结语
施工企业想要获得更大的发展，想在激烈的竞争环境中取得一席之地，就必须制定好自身的战略成本管理，战略成本管理通过将企业的成本管理和企业战略相结合，再根据竞争战略出发，通过战略成本预测、决策、计划和预算等环节来达到降低成本，增加利润的目的。企业要根据自身的市场地位和技术设备的先进程度，建立适合本企业实际情况的战略成本管理体系，增强企业的发展活力，让企业能够取得长足的发展。
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