辞职风波

辞职风波

首先、领导层对管理要给予相应的重视。就案例中的公司而言，现阶段制定严谨的技术创新管理机制非常必要。企业应对所有相关的技术、资源和各级员工进行科学、合理的配置、调度和使用，最大化的发挥有限资源的集成效应。

1.对于项目开发，应该实行目标管理，对目标的实行步骤进行合理分解。像《辞》文中总公司制定的开发计划本身存在很多的问题，如果公司对工作目标进行分解，则既能使每一个部门和每一个员工明确彼此的任务、职责和要求，使领导层和员工之间有充分沟通的机会，而且也有助于把握开发质量、时间进度和预算等几个关键因素。

2.公司项目组对于紧急问题，诸如核心开发人员要辞职、市场或客户的要求出现变化等等情况，要有一套妥善且充分的准备和应急方案。这样就能减少甚至主动避免突发事件对于公司、项目造成的影响。

3.公司应该有一套相对细化的绩效考核标准，使员工明确如何实现目标，应该达到怎样的效果，这样有助于使管理者和执行者明确彼此的职责，不会造成扯皮现象。

其次，相对于货币资本型企业和权力资本型企业而言，科技型企业的核心问题是如何有效培养、组织、激励员工，说到底也就是人的问题。所以我们也能看到《辞》文中因李维的工作质量而引发的思考：科技型、开发型企业到底需要什么样素质的员工、应该向哪方面培养和培训员工。像李维的粗心大意对软件开发企业来讲，是比较严重的，这可能有性格的原因也可能有是否敬业的原因。而作为企业领导，应该对它的重要员工有一个客观且深入的认识和评价，尝试探讨如何帮助他们克服缺陷，与企业一同成长。

再次，企业一定要营造适合自己发展的企业文化。科技型企业是一个典型的学习型组织，因此一个宽松、容易沟通、紧密配合的管理环境的营建将是成长期科技企业的重要工作。《辞》文中反映出公司内部：总部与分部间、部门之间、领导和员工之间沟通不畅，根本原因还在于企业的核心领导层对这个问题没有充分认识，所以无法根本解决问题。

另外，我觉得这家公司对辞职员工从不挽留的举动，也值得商榷。如上所述，科技型企业的管理很重要的一个方面就是人本管理，诚如王强、刘英所言，公司培养一个合用的程序员很费时、费力。公司如果对于既有的成熟员工不做挽留，再重新招募、培训员工，很浪费公司的人力成本。而且这样的处理，体现的不仅是企业对待当事员工的态度，也体现了整个企业对待真正人才的态度。一旦处理不当，就会造成企业员工以及社会外部对企业的认同感大大减少，非常不利于企业的长久发展。所以这一点，希望该公司能够慎重考虑。

项目没有合适的组织结构，研发进度不合理，软件质量存在问题是引起程序员辞职风波的直接原因，所以建议该公司对这三个方面进行调整，致力于建立一个积极沟通、互相尊重的项目团队，以利于软件开发，乃至公司的整体运营顺利有效进行

戴远明经济师、MCSD(微软认证软件开发专家)深圳思捷达企业管理咨询公司顾问

在XP(eXtreme Programming，近几年广为推崇的软件开发模式)的经典著作《拥抱变化》中，XP的奠基人贝克讲过另一个程序员辞职的故事：整个项目中我最自豪的时刻是Eddie(辞职离开)找到了一份离家更近的工作，再不用每天花两小时乘车，这样他就有更多时间和家人在一起。开发小组都很尊敬他，没有人对他的离去表示异议，大家询问的是有什么能帮上忙的。

XP倡导的核心价值观是“沟通、简单、反馈、勇气”，以及贝克认为重要到没有人可以怀疑的“尊重”。就是这几条看似简单的准则，奠定了XP成功的基础。笔者无意于在此推广XP，这些价值观在现在的中国是极其稀缺的资源，以此作为取得软件开发成功的条件无异于缘木求鱼。从理想回到现实，可以说，这个案例是中小企业软件开发管理的典型，要想做全面的评估和讨论，绝非一篇短文可以做到，我们只选择其中比较明显且有可能解决的问题来讨论。

首先这个项目没有合适的组织结构。可以推测，该项目没有经过正式的启动程序，也没有明确的项目目标、可用资源、各人职责、可行计划和策略，更没有就这些问题在项目组内达成共识，草率的项目启动往往为失败埋下了根源。刘英的角色最像项目经理，但她既没有软件开发的经验，又不能很好与开发人员沟通。所以如果项目有过慎重的策划，她就不应该成为程序员的直接主管。必须认识到，开发过程不够规范的企业(CMM一级)，项目经理的能力决定了项目成败的一半。刘英更合适的角色是产品经理，负责产品从立项到售后服务的全过程，而原来的副总经理可以承担软件项目经理的角色。

第二个问题，所有人都同意项目开发时间不够，压力很大，却没有人想去解决这个问题。以我工作过和了解过的软件项目，几乎百分之九十的项目都存在时间太紧的问题。在这个案例中，六个月的项目时间，计划中程序编写只有一个月，可以想见成效不会很好。很多时候，管理人员都喜欢制定一个不可能完成的进度计划，试图以压力来激发开发人员的潜能，而实际上这种策略对其他群体可能有效，对软件开发项目来说却是无效的。对大量开发人员所做的MBTI统计表明，80%的开发人员有理性倾向，这类人组成的团队一眼就能看出进度计划不可能完成，这样整个团队很容易就感觉工作索然无味，会有随时放弃项目的想法。

第三个问题是软件开发的质量问题，这是程序员辞职的直接原因。质量管理之父戴明告诉我们，绝大部分的质量问题是系统原因造成的，强调个人的责任只能事倍功半，而且会带来其它负面影响。案例中的公司重视质量，并且把测试的负责人作为项目总负责，这种意识很好，但他们提高质量的方法有待改进。测试应该和开发并行，更早地进行文档评审、代码评审和单元测试比在系统完成后再做测试要有效得多，这样，测试时间可以缩短，还能为开发腾出一个月甚至更多时间。必须认识到，在成熟的开发企业中，代码错误更多的应该是测试部门的责任，而不能归咎于开发人员。

至于李维这样的年轻程序员，只能祝福他，不管他会不会离职，我们希望他有一天能够在XP式的团队环境中，成长为优秀、成熟的开发人员。

因为员工和管理者身兼“自然人”和“经济人”两重身份，所以要使个性迥异的他们团结在一个企业当中同心同力，为完成一个目标而奋斗就必须强化并完善制度建设，并在此基础上营造一个互相尊重、自由交流、鼓励创新的企业文化

郝继涛北京奥雷神州管理顾问公司项目经理

人的思想和行为是复杂的，因而人力资源管理是企业管理中最复杂的部分。每个人都是自然人，从这个案例来看，无论管理者，还是员工，都有自己的个性和习惯，例如马虎、急躁、以偏概全、知己不知彼等等，这都很正常。但同时人又都有理性的一面，总按照自己的利益行事。这样就必然发生碰撞，这是矛盾产生的根源。

针对本案例，我们希望人事主管能够缓解危机，帮助双方愉快的投入工作，使未尽项目得以继续。但从根本上，我们提出以下建议：

一、强化和完善制度建设。人的管理不是人治，需要的恰恰是法治。制度是一个组织赖以生存的基础。规范和成熟的规范制度能约束管理者和员工，使之照章办事，只有这样企业这部大机器也才能够有条不紊地运行。本案例的公司，应该将程序完成时间、质量的规定和奖惩制度挂钩。bug产生，影响了进度，就要负责任。但是，公司对这个一定要有自己的合理化制度，这样对于员工才有约束力，员工做事才能有据可依。软件设计是一个可以量化、注重结果的工作，实行起来应该说比较容易。

二、塑造能留住人才的，健康进取的，团结融洽的企业文化。有几点需要

注意：

首先，要理解人，把人当成大写的人，而不是拧来拧去的螺丝钉。现在社会上、企业里，相互尊重这一基本原则有时被漠视，结果在此基础上建立的工作关系也呈现畸形。其实企业选择员工的时候，也是员工在选择企业。所以要给人以尊严和关怀，相互尊重，才能有利于建立良好融洽的企业文化。

其次，要创造宽松的管理体制和组织结构，减少官僚作风。知识经济要求传统企业和所谓的新型企业(像我们案例中的软件公司)打破等级森严。不可越雷池一步的管理体制和死板僵硬的企业组织已经不适合现代社会。现代企业中，员工会希望能够自由交流沟通。在共同工作的过程中，员工也更乐于分享相互的知识和技能。案例中的管理者和程序员所熟悉的领域不同，如果他们多加强交流，增进了解，工作中的抵触就会减少。

再有，企业应该建立创新机制。从案例的有限信息来看，这似乎是一个创新能力不够的企业，甚至无法跟踪技术发展的潮流，而软件业恰恰需要不断的创新，因此阻碍了公司的自身发展。创新文化氛围的建立，是留住人才并赋予其发展空间的关键。就该行业

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