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浅谈员工职业发展路径的设置论文
摘要：
人才是承载企业发展的主体，如何激发他们工作的主动性、积极性直接关系到企业的生死存亡。本文通过分析M公司员工职业发展中存在的问题，提出相应的对策。并结合M公司实际情况，建立了“两类平台、五个系列”的多元化职业发展路径，从而更好地满足不同类型员工的职业发展需要，引导和激励员工不断成长。
关键词：
员工 职业发展 激励
职业发展路径通常指一个人确定了职业后，职业发展过程中由一系列岗位构成的链条。成长和发展是每个人的心理“刚需”，员工的努力和成长如果得到及时的鼓励和满足，势必会进一步提升个人能力及对企业的认同度，而员工持续发展的能力也决定着企业的发展。职业发展路径为员工在企业内部的成长和发展确立了方向、指明了道路。一方面满足了企业对人才持续发展的需求，另—方面，从构建“以人为本”的企业文化出发，企业也为员工的职业生涯规划提供了健康的环境。
一、设置员工职业发展路径的必要性
M公司立足煤炭行业，是一家以工程咨询、规划咨询、政策咨询和管理咨询为主的现代科技型企业。人员构成主要是知识型员工，年青人占据一半左右。年青人作为最具创新精神、最善于学习、最渴望成长的群体，是M公司未来发展的后备力量，M公司为其设置清晰可行的职业发展路径、提供公平公正的晋升环境，是员工安心在M公司工作的前提，同时也是为M公司建设一支技术能力过硬、综合素质较高的员工队伍的保障。此外，对于员工而言，设置职业发展路径还可提供以下帮助：
1、有助于激发员工的工作积极性和创造性
无论企业组织还是员工个人，如果没有目标就会缺乏前进的动力。员工职业发展路径的突出特点就是具有目标性。员工职业发展路径对个人职业活动中的一系列可能的发展趋势作出合理的设想和规划，指明发展的途径和方法，提供必要的帮助和支持，促使员工自觉地把企业的发展和个人的发展联系起来，为实现目标而不断提升能力水平，充分发挥自己的聪明才智，克服职业活动中的遇到的各种困难和挫折，朝着职业发展路径设置的目标不断努力。
2、有助于员工增强对工作的掌控能力
员工职业发展路径是建立在个人兴趣、素质和能力的基础上的，它可以使员工了解自身的优势和不足，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理地计划、分配时间和精力去完成既定工作任务，提高业务水平和工作效率。
3、有助于员工自我价值的实现
按照马斯洛的需求层次理论，人的需要是分层次的是多方面的。员工工作的最初目标可能仅仅是为了生存，实现自己较低层次的需要，而最高的需要是自我发展和自我实现的需要。企业将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业，推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的个人发展目标，通过相应的岗位实践、培训等，实现个人的发展。
总之，员工职业发展路径是企业提高员工整体素质、培养群体人才的有效措施，也是企业开发潜在人才、留住优秀人才的有效手段。
二、员工职业发展中存在的问题及对策
1、问题
（1）员工职业发展路径模糊。
M公司目前员工职业发展路径比较模糊，M公司业务开展需要哪些专业人才，对这些人才有什么样的要求和标准没有明确，员工无法有针对性的提升自己。员工一般是在做项目的过程中进行自主学习，但缺乏引导、没有约束和激励，提高很慢。因看不清自己的发展方向，有一些员工在成长方面得不到满足时，就很可能选择离职。此外，M公司在员工考核上是以业绩为导向，缺少对个人发展潜力的评价。
（2）薪酬体系固化。
M公司成立至今，已经营了多年，仍然沿用先前的薪酬制度，固定工资部分由员工职稱、工作岗位确定，这部分已多年未进行过调整，与企业发展已不相适应；绩效工资部分计发标准比较模糊，影响员工工作积极性。
（3）员工职业发展管理体制缺乏。
员工职业发展路径设置作为一项系统工程，各种配套制度缺一不可。目前，由于M公司员工职业发展定位不清、缺乏规划和引导，导致员工在日常工作中自主性明显不足，很难满足员工职业发展的需要。
（4）系统性的专业培训缺乏。
M公司主要是提供咨询服务的，在咨询服务流程上主要有哪些关键点，各关键点上需要哪些基本能力，目前没有明确界定，也没有专业的系统性的培训，比如做规划咨询，需要项目经理的组织协调，咨询人员的规划能力，市场人员与客户就规划侧重点的沟通商讨等，这些都需要相应的专业培训。
2、对策
（1）多元化职业发展路径设计。
首先进行岗位分析，在M公司现有岗位管理基础上进行修订和完善。将公司所有岗位按照管理、技术分为两大类，并按照职称评定、职务晋升两个平台设计相应的职业发展路径。（注：职称评定平台按照现有评审办法中的规定设置发展路径）
其次，为了保证职称评定平台对高级人才的吸引，应根据实际情况，对专业技术职称发展序列可以向集团级、国家级等更高等级延伸。
（2）员工晋升程序与晋升标准设计。
晋升程序设计：为使大多数员工具有晋升机会，同时体现对核心人员的激励，应设计基础层绝大部分“评聘”一体化，而中高层“评”“聘”分开的晋升程序；晋升标准设计：应设计以业绩为导向的绩效考核结果积分制度。员工每半年进行一次绩效考核，例如获得优秀（A）积5分、良好（B）积3分、合格（C）积1分、不合格（D）积—1分，将考核累积积分作为晋升主要依据之一，并与薪酬体系挂钩，职务越高，相对应的薪酬区间也高。这样能让每个员工都有晋升的机会，能力突出表现优秀的晋升的会快一些。（注：此部分主要针对职务晋升平台）
（3）薪酬体系改革。
员工职业发展必然要求薪酬相对应增加，否则晋升的激励意义将不复存在。所以M公司要进行相应的薪酬体系改革，形成有效的工资升降机制。
三、M公司员工职业发展路径
1、M公司员工职业发展路径设置
M公司建立包括职称评定平台和职务晋升平台两类员工职业发展路径，使各类人员能够通过自己的努力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报。
M公司为员工成长设置两类平台、五个系列。
（1）职称评定平台
职称评定平台，有以下三个系列：
第一，工程系列。
第二，研究系列。
（注：1、各系列具体评审条件和要求依据《M公司专业技术职务任职资格评审工作管理办法（2014）》；2、首席设计师、首席科学家按上级单位评选结果为准。）
第三，其他系列。如经济系列、政工系列等。这些系列的职称评定需通过参加国家相应职称考试或通过上级单位委托有评审资格的单位进行评审，对考试合格或评审通过的相应职称M公司予以认可。
（2）职务晋升平台
职务晋升平台，有以下两个系列：
第一，生产技术系列。
第二，职能管理系列。
两个平台之间相互独立。在各个成长平台上，研究系列和工程系列，生产技术系列职务和职能管理系列职务可以纵向或者横向发展。两个平台的基本任职资格之间并不具有完全对应的转换关系。原则上，员工可以根据自己的条件逐级申请某一级别的职务。
职务晋升平台与职称评定平台之间通过评定和考核可以相互转换，薪酬以高位数确定；而职称评定平台内部各个系列因为工作性质的不同互相转换有一定的难度，这样有利于专业技术人才的发展，便于做到术业有专攻。
按照以上思路进行发展，通常有这样几种情况：
一是在本领域内深入钻研，朝着这一领域专家的方向发展；
二是在这一领域有一定研究后，拓宽知识面，研究相关知识，发展的方向将是在这一行业内各个专业模块都熟悉的全能型人才；
三是在掌握了一定的专业技术知识之后，转向管理职位发展，如果转型成功，员工将成长为既懂专业技术、又具有管理才能的复合型人才。
当然，员工职业发展路径要想顺利实施，关键是要确定每个岗位的任职资格标准，同时还需要配套完善薪酬体系、评价体系等一系列的制度作为保障。
2、任职资格标准构成
建立任职资格体系的目的在于提升、培养员工的能力，保证员工能持续地产出高的工作绩效。
第一，通过职称评聘平台进行发展的，任职资格及基本条件依据《M公司专业技术职务任职资格评审工作管理办法（2014）》（該办法依据上级单位要求实行动态调整）。
第二，通过职务晋升平台进行发展的，对员工能力的评价分为以下三大要素：基本条件、能力要求和行为标准。详见图1。
在具体实践中，可以针对每一类或某个岗位进行详细界定。通过任职资格体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展路径，引导员工不断学习和进步，同时为晋升、考评、薪酬分配等人力资源管理工作提供重要的参考和依据。
3、员工职业发展认定
第一，通过职称评聘平台进行发展的，必须通过相应专业技术职务任职资格的评审进行认定。
第二，通过职务晋升平台进行发展的，由M公司员工职业发展领导小组根据该岗位任职资格标准进行认定。员工岗位调动或晋升必须先通过认定，认定后方可调动或晋升。当某一岗位出现空缺时，若已有具备晋升条件的合适人选，随时可以晋升。
四、小结
员工职业发展路径多元化设计能够解决员工职业发展路径过窄的问题，有助于帮助M公司培养和留住不同类型的人才，使管理型人才和技术型人才在M公司都能够得到成长。通过职级的设计，帮助员工设置职业发展路径，引导和激励员工不断成长。
员工职业发展路径的设置应与企业发展实际相结合，立足当前、放眼未来。真正发挥好员工职业发展路径的作用不仅需要建好，更需要用好，同时，还需要与人力资源管理的其他模块进行有效衔接。
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