阿米巴核算模式在企业财务管理中的运用及改进论文

阿米巴核算模式在企业财务管理中的运用及改进论文

　　摘要：

　　随着经济的发展以及现代企业管理理念地推进，企业财务管理越来越在企业管理中占主要地位。而财务部门在企业中的位置也日益提高，专业的“高精尖”财务人才更是受到多个行业的欢迎。可以说企业财务管理工作，是企业日常经营管理中最突出的一项工作。与此同时，企业财务管理的研究应运而生，日本著名企业家稻盛和夫所创的“阿米巴核算模式”，可谓“独步天下”。财务管理方法对于一个企业的财务管理效率至关重要，阿米巴核算方法是基于现代日本企业管理理念之下逐步形成，在我国改革开放以后被引进到国内，并被企业所广泛应用。文章立足于阿米巴核算模式在企业财务管理的应用现状，在结合实际工作经验的基础上提出了较为实际的改进建议，从而推进阿米巴核算模式在国内企业财务管理中的有效运行。

　　关键词：

　　阿米巴；核算模式；现代企业；财务管理

　　随着日本企业家稻盛和夫的“阿米巴”理念在企业实践中不断成功，我国企业也开始引进“阿米巴”核算模式。而所谓阿米巴核算制度就是一种小集体核算制度，其制度的核心在于构建阿米巴组织和单位时间下的核算制度。和传统的企业财务管理目标理论一致，阿米巴核算模式类似于传统企业财务管理目标理论中的“利润最大化”理念，二者都是在追求“销售量最高、成本最低、企业利润最大化”的目标，可以说二者的目标是趋同的。但阿米巴核算模式在其目标属性、过程管理以及员工积极性等具体方面，阿米巴核算模式又有着较为特殊的地方。

　　1、阿米巴核算模式的概念及应用

　　阿米巴核算模式的精髓就在于小集体核算制度，这是基于日本的经营哲学和精细化的独立核算管理理念而成的。把企业按照一定的方法划分成一个个的“单位”，并把这种“单位”直接推向市场，从而建立一个个独立核算制的“单位”，最终实现企业全员核算。由阿米巴模式的概念来看，阿米巴模式有着“进行层级管理、组织架构进一步细分、全员参与、各自为战”的特点。

　　1.1 概念

　　第一，阿米巴组织的概念。阿米巴是拉丁语下一种变形虫的音译，这种名为阿米巴的虫子是世界上最古老、最具有生命力、延续性最强的虫子，可以根据周围环境的不同，变化出各种不同的形状。因此，阿米巴组织就是一种能够适应市场不断变化的灵活组织。详细来看，阿米巴组织是一种直接面对市场的组织，也可以说是一种有产值的组织。基于这种模式可以对企业进行科学地划分，企業本身就是一个阿米巴组织，是一个企业众多阿米巴中最大的阿米巴。通过企业各部门的职能进行划分，一般分为两类即行政管理部门和与产值业务部门。每一个产值业务部门就是一个阿米巴组织，企业当中能够直接产生产值的部门一般都是生产部门和销售部门。由于生产部门其下属有不同的产品生产车间，每一个产品生产车间都会产生相应的产值，因此这些下属的生产车间其本身就是一个阿米巴组织，它是隶属于生产部门的二级阿米巴组织。由这种划分思路来看，大到整个生产部门、产品生产线，小到某一个制造工人班组，甚至是一个个独立工作的员工都是不同级别的阿米巴组织。就工人而言，它既是公司内部最小的生产单位，也是最小的经营单位。但职能管理部门由于没有直接产值，因此不构成阿米巴组织。

　　第二，单位时间下核算的概念。单位时间核算是对公司阿米巴组织的精确核算，是单位阿米巴组织下单位时间内创造的单位值。其核算公式为（生产总值-人工成本以外的总费用）/（正常工作时间+加班时间+辅助部门分配时间）。

　　目前相关专家对阿米巴模式的企业文化、企业管理、员工状态等方面都进行了细致地研究，近两年来国家层面大力提倡的管理会计，正是衍生于阿米巴理论。

　　1.2 阿米巴模式的实际应用

　　文章以运输公司为例，来说明阿米巴模式的应用。

　　1.2.1建立阿米巴组织

　　根据运输公司的特点和组织架构来看，财务处、办公室、人事处等部门没有直接产值，只是公司辅助性的行政管理部门，由于直接地产出，因此不设立相关职能管理部门的阿米巴组织。而与产值有关的生产部门和销售部门要设立一级阿米巴组织，即阿米巴甲（生产部）和阿米巴乙（销售部）。这里要注意的是，运输公司的生产部门就是各个运输线。在阿米巴甲下，根据运输业务流程来看，分别设置卸货-拖车入堆卸车-装车等常规业务流程的二级阿米巴，以及一些诸如：验货等的非常规流程的二级阿米巴。在这些二级阿米巴下，根据运输公司的大小规模有可能设立三级阿米巴组织。

　　1.2.2不断深入阿米巴建设

　　阿米巴核算模式的建立可以让企业内下属的每个阿米巴组织的负责人和下属员工，都能够依靠精细化的阿米巴单位时间核算报表做出科学而准确的判断，从而适时改进相关措施。如果企业财务管理部门能够做到迅速汇总企业下属的一级阿米巴组织、二级阿米巴组织、甚至是最为基层阿米巴组织的各个层级的阿米巴组织数据，在整个公司范围内建立统一的数据交换及反馈的信息平台，才能有效地使公司的最高管理层和各个产值部门的领导层及时发现问题，并采取行之有效的措施。所以说，一般的运输公司的财务部门都规定，各个三级阿米巴组织的日常单位时间核算报表需要做到一日一报，每天要向公司提交两份核算报表，一份上报给公司财务管理部门，另外一份上交给自己的上级阿米巴组织（二级阿米巴组织）进行汇总。二级阿米巴组织的单位时间核算报表要做到一周一报，也是上交两份，一份上报公司财务管理部门，另外一份上报自己的直接上级一级阿米巴组织。最后由各个一级阿米巴组织汇总以后，再行上报。

　　企业各个层级的阿米巴组织要根据自身的属性不同，分别每日、每周、每月对其自身的单位时间价值进行核算，只有这样才是真正体现了阿米巴核算模式的整个过程，更是阿米巴核算模式下的组织单位时间核算表在企业日常的财务管理活动中的完美运用。如此一来，各个阿米巴组织的所有成员都可以清楚地知道本阿米巴组织每日、每周或每月的业绩，可以随时反思相关改进措施、措施是否合理的问题，只有企业全体工作人员都参与到企业计划的制定，并集体监控相关计划的实施和运行情况，每个负责人主动改进计划，长期反复地进行上述工作流程，才可以提高企业的整体绩效，才能提升企业所有工作人员的集体参与意识。

　　1.2.3阿米巴组织的连锁反应

　　只有长期坚持建立精细化的各个层次的阿米巴核算，并按照阿米巴模式所规定的时间节点，严格贯彻每天、每周、每月的单位时间核算报表，才能及时使企业各个层级的阿米巴组织的负责人发现自己所负责的阿米巴组织目前所存在的问题。根据阿米巴模式来看，任何一个级别的阿米巴组织的改进措施能够直观地反应在其单位时间日常核算报表上，从而产生其他级别的阿米巴组织的连锁反应。比如，在上述运输公司的阿米巴甲（某条运输线）通过改善流程，使自身产值可以提高10%。细化起来就是从卡车上卸下的东西如果变多，但拖车转不了如此多的东西，这就势必造成了部分东西柜子需要暂时放在前沿码头，而这部分闲置的东西就是增加了一个装车作业成本。因此阿米巴1的单位时间价值上升，而阿米巴2 的单位时间价值由于增加一个作业环节，而使成本增加、单位时间价值下降。由此来看，阿米巴1产生剩余生产能力，逼迫阿米巴2必须改善生产，消化其剩余的生产能力，这样才能在企业所属的各个阿米巴组织之间展开促进和影响，最终使得全公司利润的增加。

　　2、阿米巴模式与传统财务管理模式

　　2.1 基于财务报表层面

　　阿米巴核算模式较之传统的财务管理模式而言，更切合企业的实际情况。在传统的财务报表中，其分析主体以公司部门位置，而阿米巴模式的分析主体则是以企业的具体工序和服务为主；传统财务报表与企业产品的关联不高，而阿米巴模式则分析了产品的每一个环节，其关联度相当高；传统的财务报表最多只能做到按月度上报，但阿米巴模式由于是公司全员参与，能做到每日、每周、每月上报；传统的财务报表由于是企业财务部门所编制，并且参与编制的财务人员均是资深财务，因此报表数据非常专业。而阿米巴模式則是由企业中各个业务部门不同的人员进行编制，因此具有简单明了、适用性高的特点。

　　2.2 基于成本管理模式

　　阿米巴模式只关注预定目标的完成，使得员工从上至下都全员接受。它不仅重视成本使用效率，更加注重收入的质量；既要做到降低成本，更是要所有员工都发挥主观能动性，尽可能地减少一切不必要的浪费。在目标方面，传统的成本管理模式注重产品成本，而阿米巴模式则注重每一个员工的价值最大化；在长期性方面，传统的成本管理模式忽视了成本的长期性，容易鼓励某些短期成本下降，但事实上就长期成本而言则没有丝毫的下降。阿米巴模式则更加重视成本的良性发展，最终迈向收入增加而成本良性发展的最佳渠道；在员工积极性方面，传统的成本管理模式是在于层层分解目标和任务。而阿米巴模式则是主动出击，随时横向和纵向进行对比；在方法方面，传统的成本管理模式使用的是目标成本控制产品价值，而阿米巴模式则是单位时间核算附加价值；在核算原则方面，传统的成本管理模式使用权责发生制，不使用即不发生费用，归入到库存管理。而阿米巴模式则是基于现金本位原则，只要出货，就是销售，只要采购，不管是否使用就是费用的发生。

　　2.3 基于绩效考核

　　阿米巴组织是通过各个单位时间附加值的完成程序和数值大小，从而评定其绩效，“简单粗暴”把各种繁杂的指标归纳为单一的盈利指标上来。在方法方面，传统的绩效管理将考核目标层层分解到各个部门，其分解的难度往往过大。而阿米巴模式则是各级别的阿米巴组织在其自身产品的定价上，以取得利润为主，目标明确，行动具体；在考核内容方面，传统的绩效管理只关注利润，对于其他层次完全忽视。而阿米巴模式则是以单位时间附加值为主，主动考虑人力的因素，更加强调员工主动创造价值；在指标核算方面，传统的绩效管理模式其指标计算极其复杂，监督成本非常高。而阿米巴模式则是采取“两两确认+市场定价”的原则，简化了复杂的计算，大大降低了第三方的监督成本。在结果方面，传统的绩效管理采取固定指标考核，其企业所属的各个部门之间的影响并不大。而一个阿米巴组织的改变，往往能够带动其他阿米巴组织的改变。

　　3、阿米巴模式的问题及改进

　　虽然我国在引进阿米巴模式以来，各个行业的不同规模的企业均由阿米巴模式运用的成本案例，并且这种成功运用的数量十分巨大。但是要清楚，阿米巴核算模式毕竟来自于日本，是基于日本民族特性的一种经营理念。需知国人虽然与日本人在文化上一衣带水，但两个民族的性格确实天差地别。因此阿米巴核算仍然需要与我国国情相结合，仍然在实际应用过程中，存在问题和运用难度。

　　首先，我国企业运用阿米巴核算模式时，普遍反映该模式缺乏统一的公司目标和企业文化。阿米巴模式是建立在日本人性格之上的，因而有其独特的日本哲学。在这种日本哲学里，阿米巴组织的所有成员共同组成了一个和谐的大家庭，各个成员之间都是和谐的。企业阿米巴组织的建立和单位时间价值的核算，是一种对阿米巴的组织划分和绩效考核的依据，这种模式更是将每个员工的利益和公司总体利益进行有机地结合。在这种完美地结合下，阿米巴模式才能发挥出其组织利益链条的连锁效应。这样一来公司也就不复存在了。国人的性格和日本人是由差别的，日本人的团队合作精神是其岛国的天然危机感所造成的，在整个世界上也是近乎“变态”的。国人确实不如日本人那么具有团队合作精神，这并不是缺点，而是多种因素所造成的。

　　其次，阿米巴核算模式的单位时间值的核算是存在争议的。众所周知阿米巴核算模式的定价是众多阿米巴理念中最为重要的一环。但往往是这重要的一环，是大多数企业在推行阿米巴核算时最折磨企业领导层的问题。因为企业的各个职能部门经常会因为定价不公，而导致大吵大闹。

　　当同级别的阿米巴组织因定价问题而产生纠纷时，上一级的阿米巴组织的负责人就必须要做出公平、准确的评判，这是每一级别的阿米巴组织的负责人都必须具备的经营能力和全局把握的协调能力。因此来看，各个级别的阿米巴组织的负责人是否有这样的能力，或者说建立一支高素质的阿米巴组织管理队伍是相当困难的。

　　阿米巴作为精细化管理的代表，需要及时收集和反馈日常运营中的状况，财务人员要重点加强三方面的工作。一是强化财务月度模拟核算和决算工作，形成统一的预、决算报表模式，跟踪各项费用来源及支出，将各项财务指标量化到对应的阿米巴组织，按月进行决算，及时完整地反映其经营情况和问题。二是加强月度财务分析和预警，月度定期对各阿米巴组织经营指标完成情况进行分析，对产品销售计划达成情况和同比情况进行分析，对各阿米巴组织费用可投入、已投入情况进行分析，在费用达到预警线吋，总部财务要对相应阿米巴组织进行提示，约束各阿米巴的不合理开支，为各阿米巴组织提供第一手决策资料。三是加强财务内部审计管理，各阿米巴的独立运营需要完善的财务内部审计作为保障，通过系统的审计方法对各阿米巴组织的潜在风险进行评估，充分发挥财务监督职能。对制度执行情况、财务管理情况进行检查，对各阿米巴经营活动的效率和效益进行监督评估，对各阿米巴签订的重大经济合同、工程项目等进行专项审计，及时将审计结果反馈至企业总部，为企业的经营决策做好参谋。这种审计模式使整个企业内部的财务管理得以规范，企业总部与各阿米巴组织之间相互牵制、互相监督，有利于企业管理会计体系的不断完善。

　　只有在结合实际工作经验的基础上提出较为实际的改进建议，才能推进阿米巴核算模式在国内企业财务管理中的有效运行。

　　参考文献：

　　[1] 刘方龙，吴能全.探索京瓷“阿米巴”经营之谜——基于企业内部虚拟产权的案例研究[J].中国工业经济，2014（2）：135- 147.

　　[2] 姚俊.国内阿米巴经营模式的研究现状及未来趋势[J].齐齐哈尔大学学报（哲学社会科学版），2015（10）：59- 62.

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