一个离职者的最后心声！

一个离职者的最后心声！

关于“职业化管理”与“制度化新老接替”
              读《华为的集体辞职与内部创业》
文：金泽香

在未坐上主管一位之前，很少这样大频率的阅读相关文章及其案例。但真正肩任管理一职之时，我才知道，仅凭我目前掌握的一些管理学识是远远不够的。至如今，在现实工作中，遇到与之相关的问题时，我不得不一再思考整个企业或公司运转的轴心，它需要什么，怎样才能使它正常运转，在它运转之后，又怎样令它做到有效运作。

我现在的境况十分可笑。在写下这篇文字之前，我正面临离职。公司高层因意见不合，对我这位所谓的“元老级”员工，发出了不同的声音。他们在对待我离职一事上，没有达成一致意见，这是我初可预料的。但不想因了这不同意见，而耽误我的离职时间，可事实却是如此，一个浅显的内部管理不当与各方协调的问题便浮出水面。在这里，我不想谈及我个人离职的诸多理由，及影响因素。

但由此，我不得不再次思考《华》一文中的“职业化管理”与“制度化新老接替”。公司曾邀请一位人才前来讲学，正巧这位邀请来的人才是我在网上神交已久的朋友，一两句搭讪自然走得近了。一日，二人品茶，后，他由衷说出一句：这个XXXX啊，表面看似发展中速趋稳，实则隐藏了很多隐患。听罢心间一沉，其实早前这些感觉，也不是没有，但从这样一个才来没几天的人口里说出，自然要个明白，遂问，为何。人才，答曰：这里的高层人心不定，发展战略出现暂时的偏差，在我来看，你们现今并无意在此做大，而是仍会杀回北京。对么。人才气定神闲看着我。我心里一惊，不置可否。人才品口茶，接着说：这就是我所谓的发展战略出现暂时偏差，以你们这种行业来讲，若在武汉没有稳固的市场，抱着杀回北京这么个想法，即便杀到了北京，到时也是死路一条。

我一时怔住，不敢接过话头。

在人事部未正式通知我离职之前，仍容我称呼我工作的公司为“我司”吧。我司在自去年成立以来，已渡过最初的创业期，开始有了回头的盈利。我不知每家公司在初创业阶段是不是均有一段如《华》文中说的“土狼”似工作方式。起码，在我司初建时期，我与刚到位的几名同事，都是一匹匹“土狼”，没日没夜，赶工期似的拼命工作。其中一位同事，身患慢疾（这是我后来才知道的），在大家并不知情的情况下，一起拼了命地工作。我们的回报远抵不过付出，但，现在回想起来，皆因两个字：甘愿。此种甘愿也是因公司的那位高层，有着极佳的人品与处世风格，并因我们是刚加入到公司的第一批员工，很大程度上，视公司的存亡为己任，抱着与公司共成长的创业激情来工作。

很可喜，公司在大家的共同努力下，有了良好的发展趋势。随后因公司的发展规模，它自然需要新鲜的人脉与血液加入，公司由开始的几个人之规模日渐壮大，往日有功的老同事，理当委以重任，加入到公司新一轮的发展战略中，比如，我。由一名文案，晋升至部门主管。在任我为主管之前，所幸，也有过与几个部门同合作的经验，毕竟在公司最初未细分如此多的部门时，我与其他几名同事，都是全情参与的，对每个部门的运作方式，还是了解一些的。这与《华》文中所言“没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职主管，以此来鼓励管理者积累多项业务的管理经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合”极为相似。

但凭着激情与感情来工作，必然无法维持很久，这是十分肯定的。相应的奖勤罚懒及各人（各部门）的工作细则均出台。我不否认，公司的管理不是没有章法，结合实际来看，那也是不可能的。但扯上“管理”二字，实则是在探讨，怎样的管理法则才能适应各个企业，现今任何大中小海内外合资独资等企业都在叫嚷：管理管理管理！反问一句：即人人都懂发展与管理不可分，那何种管理模式，能让你们飞黄腾达，显然，是无定论的。没有一套万能的管理法则。好比治病，人人都知有病非治不可，但你是愿选择哪种治疗的方法，在决定了这种治疗方法后，你是否是会结合自身的情形拿出一套自己能接受，且相应快的脱离病痛的医治方案。相关到切身利益、切肤之痛的事，你必考虑不可。同理，一个企业，在实现正常运转之后，它的病痛势必呈现，只是企业高层心里需清楚的是，这种病痛的根源在哪，以怎样的方式可以破除它的病灶。管理上的优劣逐一显现。它发展到一定程度，就不能仅凭前期的条例来加以约束了，好似人已身患非典，医生却仍给其服用板蓝根。从表象上讲，此举无丝毫意义，从内层来看，这种医生无非草菅人命，只是时间的问题而已。同理，企业适时在原有的管理法则上，依据相应病症或以预防之见，均有必要做出审时度势的举措。你没有对想法进行更改，你手头资源的流失将成为不争的事实，更甚者，造成整个企业的滑铁卢，拿破仑的败北，将成为企业高层领导者心头的永恒阴影。

所有领导者与管理者都有一个很明显的区分，说得更准确点，应该是所有成功的领导人与管理者间有一个径渭分明的区别，即领导者的对象是人，管理者的对象是“制度”、“规章条例”等。这将牵扯到普众关心的领导艺术之过渡瓶颈：如何从成功的管理者过渡成功的领导者，此话题因牵涉颇多，在这不一一做出探讨之言论。但十分有意思的是，往往身为管理者或领导者的人却无法分晓“领导”与“管理”这两个不同的概念。经常将之混为一谈。这不能不说明中国企业的决策层与管理层将需要另一个明媚的春天，以求得幻化目前之混沌景象。

在此，关于“职业化管理”即结束所有讨论。顺而进入下个探讨点，即“制度化的新老接替”，《华》文有说到“1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原则上，每隔二年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。”深谙国内企业运转之道的人来讲，此举若能很好的推广开来，不是一时之功就能解决的，果如文中后述所讲“华为任职资格的制度文本虽然建立起来，但制度推行的效果却不能令人满意。首先，制度体系比较复杂，以中级管理者为例，资格认证标准包括五个基本模块，每个模块又有若干个行为标准，这样，认证需要花费的时间和投入的精力都非常之大，每个部门需要几周的时间才能认证完毕。另外，资格认证，需要认证者良好的职业素质和基础数据系统的支持，否则，最终的认证结果可能与任职者的实际水平不相符合。但是瑕不掩瑜，资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性，而任职资格制度的不断修改完善，也是企业实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。”依上可辩，显然这种举措又回到我之前讲到的，已患非典的人却给服用板蓝根决策层做所出的管理条例明显遇到了“水土不服”。尽管它是舶来且十分显赫的条例。但，没有办法，在此地无法顺畅推行，唯有PASS，以断后话。

谈及“制度化新老接替”我司目前显然缺少，当然正因此，做为一个即将离开岗位的人来讲，也正是钻了这样一个空子，但作为曾经“土狼”中的一匹，我不得不在此给我司高层提出建设性条例即“制度化新老接替”。综合而言，人员的流失是没有办法的事情，在前任人员走后，后续人员如何接替后面的工作，将在很大程度上，为企业的正常运转提供了实效有力的帮助。华为在“制度化新老接替”上提出一个制度化设计，即“华为另外两项新老接替的制度设计。一是接班人培养制度，制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任……二是中高级干部岗位轮换制度……为了防止诸侯割据现象并不断提升营销管理技能，华为规定，市场部区域经理的任期为二年，二年之后，原则上要调换到另外一个区域市场工作。”很高兴，华为的举措，大抵本着调动员工积极性、进取心来调制，虽回过头来，你所能看到的皆是一行行惊心触目的字句“为什么说华为是中国最优秀的企业？”、“为什么说华为是中国企业管理的经典案例？”不管媒体怎样宣称看华为走出或走过，你不得不承认，华为为中国的企业管理上了一堂生动多彩的示范课。假若你无法从中借鉴，你亦可从中思考。较之个人命运，企业命运的去向归宗，到底是一个严肃的话题，严肃到一个企业的存在掌控了数十亦或数百人命运；一个企业的发展影响到数十亦或数百人的前程规划，甚至生存大计。

综上所述，不难看出，企业的主体依然是人，企业的发展离不开人，企业的发展以及企业的兴旺之原由，都是在以人作支撑后，需要的一条条深入人心并真正经过时间检验后且行之有效的管理条例。一个机构深入人心的管理机制，是令人自觉遵守其约束；一个机构整体健全的管理机制，会令身在其职的员工，看到自己五年后的职业光景。同理，在一个健康有序的管理机制下，其企业的发展仕途，定会影响一个员工长久的职业生涯。

要说的使终很多，但最终表达出的是使终未尽人意。但不管如何，我很高兴我可以拿自己过去的成绩与工作态度直面我的上司及我尊敬的公司政要，我不得不说：在我去留未仆之时，我坦然接受你们的决定，不后悔自己的决择。虽然有些东西，无法作到尽善尽美。虽然有夕阳无限好，也只惜它已尽黄昏。

做为公司最初“土狼”中的一只，给予公司的使终是一句祝福。毕竟我曾在此笑过、哭过，与您一起奋斗过！