离职管理四忌

离职管理四忌

目前，IT公司人力资源经理更多地关注于员工的离职管理问题。离职管理其实是企业文化的体现，做得好能够在同行业中树立人力资源管理的形象，能为以后吸引高级人才打下基础。

企业要做好员工的离职管理工作，必须特别注意该项工作中易出现的四个问题：


目标不明确


“压缩员工成本的10%。”某IT公司的总经理在今年新春过后的第一个办公会上，对人力资源经理提出了新要求。这是一家典型的以提供软件服务和系统集成解决方案为主的公司。后来经理办公会讨论的结果是，二线人员压缩20%，保证一线销售人员人数不变，技术人员压缩5%。结果呢？在随后的实施过程中，人数的减少是明显的，但员工的人均成本却上升了15%，司机、后勤、行政专员、出纳和前台数量的压缩数量非常大，而高成本的员工基本没有变化。

在我们处理类似的问题时候，常常产生这样的结果。其原因无外乎两点，一是项目执行过程中，没有一个统一的战略目标，一切由总经理说了算，这本身已经脱离了成本控制的概念。二是部门负责人在执行过程中常会有大而全的想法，管理层对哪些是产生关键绩效员工的标准认识不一致。

对IT公司而言，从市场的要求来讲已经不是多元化了，而是技术的专业化和服务的完善化。因此选择主导行业或主要客户，确定公司核心人才，以市场需要为原则才是人员缩编的根本。


职责不清


“下午有时间，你找人力资源部门的人谈一下。”许多企业会认为人力资源部就是负责裁员的，而实际上离职的权限应在员工的直接主管。

确认好裁员名单后，管理层对外的一致性是能否执行成功的关键。离职的权限在员工的直接主管，这一点内部必须明确并达成共识。企业在确认名单的同时，应确定各相关人员的职责和权限，以免扯皮和推委，同时在管理层进行一次离职面谈的培训。


个案发难


“我要投诉！裁员不合理。”纵观离职投诉无外乎两类，一是公司确实有操作违规的现象；二是员工的要求本身不合理，有特殊因素。

实际上从另一个角度看投诉本身可以促进对人力资源管理工作的完善。对劳动法规了解的深度是处理第一类问题的关键;对第二类员工，其特殊原因往往是管理层的保护伞或者该员工通过其他渠道咨询到不准确的消息，对此处理的建议是可以请劳动仲裁部门人员现场答疑。切忌一点，避免直接的冲突。如果是管理层内部的原因，应个别处理，不可一刀切。


虎头蛇尾


“知道吗？听说还有下一拨，可能有你。”离职管理的另一个核心是如何留住现有的员工，让员工的心理尽快调整到最佳的状态。在完成一个阶段人员调整后，内部的经理座谈会或者公告将会是必不可少的工作。